W tym krótkim opracowaniu sporządzonym dla potrzeb tematu „Ochrona własności intelektualnej” poruszamy tematykę pokrewną do poprzednich zadań, z tą różnicą że teraz dotykamy sfery wkładu osób wchodzących w skład zespołu tworzącego dzieło. Tym razem dziełem jest utwór audiowizualny. Klasycznie powinienem rozpocząć od translacji ale słowa „utwór audiowizualny”, przetłumaczone na „utwór słuchowo-wzrokowy” niestety w żaden sposób nie poprawia sposobu zrozumienia tego zwrotu.
Pierwszym założeniem które należy poczynić jest to że każda osoba (nawet ja) jest autorem własnego utworu. Skupmy się więc na głównym temacie którym jest sam wkład współtwórców. Tworząc utwór audiowizualny na przykład grę komputerową lub film, który zgodnie z definicją za taki utwór jest uważany, twórca niejednokrotnie musi się posiłkować kadrą specjalistów, rzeszy osób które w określonych warunkach mogą stać się współtwórcami tego utworu. Pojawia się tu problem, dotyczący uprawnień oraz wzajemnych relacji. O współtwórstwie w danym utworze, mówimy wówczas gdy w trakcie powstawania tegoż utworu poszczególne osoby dokonają własnego wkładu twórczego. Podsumowując, współtwórca to osoba która wniosła wkład twórczy, w powstanie utworu audiowizualnego. Nie należą do tej grupy osoby które wykonywały czynności techniczne, aby nie powiedzieć rzemieślnicze, np. wielokrotnie powtarzalne.
Przykładem takiej osoby pomiędzy którą nie zachodzi współtwórczość jest np. charakteryzator, wizażysta, lub oświetleniowiec. Aby dzieło tych osób mogło być przedmiotem prawa autorskiego, musiały by zostać uznane za utwór. Zgodnie z zapisem w artykule 70.1 Polskiego prawa autorskiego ust. 21, współtwórcy utworu audiowizualnego oraz artyści i wykonawcy, mogą domagać się wynagrodzenia z tytułu publicznego odtwarzania, nadawania w telewizji czy też za pośrednictwem innych środków publicznego udostępniania oraz reprodukowania utworu, oczywiście proporcjonalnie do własnego wkładu. Zaraz po twórcy, to producent posiada spore uprawnienia w zakresie ochrony utworu. Nabywa on na mocy umowy prawa majątkowe do zarządzania i eksploatacji utworu jako całości. Może też bez zgody współtwórców utworu na przykład dokonywać tłumaczenia na różne wersje językowe.
Streszczenie: Opracowanie wskazuje na ścisłą zależność między efektywnością przedsiębiorstwa i efektywnością działów elektrycznego i mechanicznego jako SUR – służby utrzymania ruchu. Przeprowadzono analizę wewnętrznych struktur zakładu Służb charakterystycznych dla polskich przedsiębiorstw produkcyjnych. Zaproponowano ocenę efektywności rozpatrywanych struktur.
Słowa kluczowe: zarządzanie przedsiębiorstwem, struktury utrzymania ruchu, wskaźniki efektywności.
1.Wprowadzenie
W obecnym czasie w naszym przedsiębiorstwie produkcyjnym coraz częściej zastanawiamy się jak uniknąć lub zredukować negatywnie skutki kryzysu finansowego. Próbując znaleźć odpowiednie rozwiązanie mające na celu poprawę ogólnych wskaźników przedsiębiorstwa skupiłem się na próbie przygotowania planu reorganizacji działu elektrycznego oraz mechanicznego. W Polskich przedsiębiorstwach niezliczona rzesza specjalistów HR oraz managerów próbuje tak zarządzać przedsiębiorstwami, aby koszty wytworzenia produkowanych dóbr były jak najniższe a bilans był jak najkorzystniejszy dla danego przedsiębiorstwa.
Jednym z takich obszarów, które mają bezpośredni wpływ na generowanie kosztów przedsiębiorstwa jest niestaranne i nieefektywne działanie osób odpowiedzialnych za utrzymanie ruchu.
2.Zadania służb utrzymanie ruchu.
W historię powstania działalności naszego przedsiębiorstwa wpisała się jednak strategia utrzymania ruchu o prostej regule „od awarii do awarii”.
Teraz, wraz z pojawieniem się świadomości ryzyka awarii oraz wsparciu programów kontrolujących planowanie przeglądów i remontów utrzymuje się nowa strategia utrzymania ruchu – „ polityka remontowa”. W naszym przedsiębiorstwie posiadamy kilka narzędzi, które mogą w skuteczny sposób redukować koszty do akceptowalnego poziomu w obszarach produkcyjnych oraz remontowych. Do tych narzędzi należy zaliczyć nasz zakładowy PR –Program Remontowy. Narzędzie to w znaczący sposób ułatwia działanie w obszarze związanym z utrzymaniem płynności ruchu maszyn i urządzeń produkcyjnych.
Program PR zawiera wykaz wyszczególnionych newralgicznych urządzeń odpowiadających za płynność procesów technologicznych oraz automatyczny terminarz planowanych przeglądów. Podejmowane działania w tym obszarze są jednak niepełne.
Wykorzystując osobiście narzędzie, jakim jest PR, pojawiło się zapotrzebowanie na rozbudowę programu o dodatkową funkcjonalność, jaką powinien zawierać:
planowane czynności obsługowe;
wykaz narzędzi i przyrządów pomiarowych niezbędnych do ich wykonania;
wykaz oraz stan dostępność części zamiennych do zabezpieczenia produkcyjnego;
dokumentowanie napraw i przeglądów;
wykaz wyszkolonych specjalistów wykonujących dane naprawy i remonty
szkolenie, ocenę i doskonalenie obsługi.
Działy Utrzymania Ruchu powinny nadal stosować metodę terminowych przeglądów okresowych, lecz proponowałbym ponadto wprowadzić rejestr napraw w celu stworzenia tak zwanej „ obsługi przewidywanej ”, mającej na celu doskonalenie skuteczności oraz efektywność działu SUR. Dodatkową zaletą rozszerzenia funkcjonalności PR będzie samo tworząca się baza danych, która pozwoli na weryfikację specjalistów wykonujących dane czynności przeglądowe oraz naprawy a, co za tym idzie stworzenie tak zwanej wewnętrznej „ławki rezerwowych” oraz wykaz części potrzebnych do wznowienia produkcji.
Bolączką działu elektrycznego SUR, na którym się teraz skupię są braki kadrowe oraz częsta, choć niejednokrotnie zrozumiała niechęć do wykonywanie czynności przeglądowych w dni wolne od pracy. Znaczna część urządzeń elektrycznych wymaga czy to ze względów bezpieczeństwa, przepisów, czy zwykłego komfortu pracy wyłączenia zasilania, zabezpieczenia rozdzielni przed nieuprawnionym uruchomieniem urządzeń. Niejednokrotnie tego typu z kroki zapobiegawcze powodują wyłączenie z ruchu danych urządzeń wraz z pozostałymi w jego bliskim otoczeniu powodując komplikacje w procesach produkcyjnych.Najkorzystniejszym pod względem produkcyjnym , ekonomicznym terminem wykonywania tego typu napraw i przeglądów dla przedsiębiorstwa są dni wolne od pracy oraz święta. Jednak brak odpowiednich narzędzi motywacyjnych oraz ograniczenia Kodeksu Pracy polegające na restrykcyjnym przestrzeganiu limitów, przerw w czasie i po pracy połączone z redukcją etatów oraz roboczogodzin wymaganych do wykonania rzetelnych przeglądów urządzeń stwarza nie lada problem logistyczny dla kierujących działami Utrzymania Ruchu.
W rozpatrywanym przedsiębiorstwie w dziale elektrycznym aktualnie mamy zatrudnionych pięciu pracowników – elektryków.
Struktura pracy zakładu, czyli system trzy zmianowy, w pierwszej kolejności absorbuje trzech pracowników odpowiadających zmianowo za dział SUR. Osoby te (samodzielnie) wykonując czynności doraźne polegające na kontroli urządzeń podczas zaplanowanych obchodów, eliminują zagrożenia mogące mieć wpływ za zatrzymanie procesu produkcyjnego. Pozostałą część czasu pracy wykorzystują na wykonanie drobnych napraw bieżących, jak np. uzupełnienie oświetlenia. Na zmianie pierwszej elektryk odpowiedzialny za SUR wraz z pracownikami danego działu pozostającymi do dyspozycji kierujących działami wykonują dodatkowe zadania. Osoby te w większości przypadków odpowiedzialne są za zaplanowane remonty oraz naprawy. Są to czynności polegające na np. regeneracji silników – wymianie łożysk, konserwacji i przeglądów maszyn, które mogą ze względów produkcyjnych być odstawione, oraz wykonywanie drobnych instalacji elektrycznych na obiektach produkcyjnych i biurowych. Zasoby ludzkie działu elektrycznego niejednokrotnie często niewystarczające do wykonywania czynności związanych z np. powstawaniem nowych linii produkcyjnych, lecz mimo to staramy się temu zadaniu sprostać.
Aktualna liczba pracowników w dziale elektrycznym, poniekąd zmusza niejednokrotnie do pobieżnego sprawdzenia przeglądanych urządzeń znajdujących się aktualnie w eksploatacji, aby opisany punkt był realizowany zgodnie terminem przeglądu.
W rzeczywistości może się zdarzyć, że kontrola takiego urządzenia w ruchu produkcyjnym może przebiegać nie dłużej niż 30-45 minut!
Zdecydowanie należy podkreślić, że obszar Utrzymania Ruchu jest ważnym elementem w całym przedsiębiorstwie produkcyjnym choć w dużej mierze odpowiada za generowanie kosztów. Usprawnienie działanie Służb Utrzymania Ruchu to redukcja kosztów nakładów (zasobów) wykorzystanych do osiągnięcia postawionych celów. Z tego powodu sprawność Służb Utrzymania Ruchu jest rzeczą newralgiczną w przedsiębiorstwie i powinna być pod szczególnym nadzorem. Aby SUR sprawnie działały należy określić ich cele i opisać podstawowe funkcje.
Można to zrobić na wiele sposobów, niemniej jednak warto to opisać za pomocą trzech podstawowych prawd Służby Utrzymania Ruchu:
Prawidłowa obsługa techniczna = duża ilości wyprodukowanych produktów,
Nieprawidłowa obsługa techniczna = mała ilości i słabej, jakości produkty,
Brak obsługi technicznej = brak jakichkolwiek produktów.
Te prawa powinny być wpisane w politykę firmową każdego przedsiębiorstwa.
Jednakże i ten program po czasie wymaga zmian. Kiedy dochodzi do awarii zatrzymujemy dane urządzenie? Aby zredukować takie przypadki należałoby wprowadzić rejestr napraw mający na celu stworzenia „ obsługi przewidywanej ”. Pozwoliłoby to na podejmowanie decyzji o planowanym postoju zakładu oraz o naprawie i przebudowie poszczególnych maszyn i urządzeń. Przerwa taka mogłaby być planowania nawet od dwóch miesięcy. Takie planowane postoje były by pierwszymi przykładami prawdziwej strategii nazywanej, jako planowana /konserwacja/przegląd. Dominującą strategią nadal jest „od awarii do awarii „ niestety , jak również szeroko stosowana polityka remontowa oparta o kalendarz przeglądów z ustalaną częstotliwością. Rejestrowane wyniki przeprowadzonych napraw, wykorzystane narzędzia oraz czas poświęcany na prace remontowe stworzą bazę danych, która posłuży do szacowania częstotliwość i napraw poszczególnych maszyn i urządzeń wraz z wymaganym stanem magazynowym części zamiennych oraz oszacowanym czasem potrzebnym do wykonania powierzonego zadania. Taka sytuacja w sposób bezpośredni ma wpływ na efektywność produkcji. Jak widać Służby Utrzymania Ruchu mają znaczny wpływ na poprawę wyników w obszarze produktywności? Natomiast duży wpływ na poprawę funkcjonowania SUR ma wybór właściwej struktury Służb. Wyniki przeprowadzonych badań czasu poświęcanego na prace planowane i prac reakcyjnych przedstawione zostały na rys.1.
Rys. 1. Stosunek czasu poświęconego na prace planowane i prace reakcyjne.
W badaniach tych pracownicy działu elektrycznego wskazywali wiele przyczyn mających wpływ na produktywność działania SUR. Przytaczając między innymi, zła, jakość surowców, złe planowanie produkcji, źle zaprojektowany proces jednakże zgodnie określali, że główną przyczyną mającą wpływ na redukcję produktywności jest zły stan techniczny rozdzielni, niskie kwalifikacje elektryków obsługujących układy pneumatyczne sieci sprężonego powietrza oraz brak narzędzi motywujących (rys.2).
Rys. 2. Przyczyny redukcji produktywności.
3.Struktury Służb Utrzymania Ruchu
Postrzeganie funkcjonowania Służb Utrzymania Ruchu odwzorowuje ankieta przeprowadzona pośród elektryków pracujących w przedsiębiorstwie a jej wyniki przedstawiono na rysunku 3.
Rys. 3. Ocena Służb Utrzymania Ruchu
Na pytanie „Czy zmienił byś strukturę Służb Utrzymania Ruchu?” 87% respondentów odpowiedziało twierdząco niestety nie podając złotego środka na poprawę sytuacji w obszarach SUR. Dokonując analizy problemu postanowiłem zatem przyjrzeć się jak wyglądają w dzisiejszych czasach struktury SUR oraz czy są one gotowe do realizacji trzech praw, które to pozwolą na osiągnięcie celów.
Struktury SUR stosowane w polskich przedsiębiorstwach produkcyjnych można podzielić na pięć grup:
Struktura Funkcjonalna
Struktura Obszarowa
Struktura Wewnątrz Produkcji
Struktura Funkcjonalno-Obszarowa
Struktura Zmianowa
3.1.Struktura Funkcjonalna
Struktura ta jest tradycyjną strukturą SUR, która przeważa w większości przedsiębiorstw.
Struktura charakteryzuje się tym, że w wewnątrz jednego działu są tworzone pod-wydziały, które stanowią hermetyczną zamkniętą organizację. Pracownicy poszczególnych wydziałów działają na terenie całego zakładu. Główną zaletą takiej struktury jest wystarczająca liczba specjalistów do wykonania wszystkich zadań obsługi technicznej. Niestety plusy struktury funkcjonalnej są przysłonięte większą ilością minusów, które oddziałują na efektywność działu elektrycznego i mechanicznego SUR. Pojawia się brak odpowiedzialności za prowadzone działania, długie czasy reakcji oraz zjawisko „spychologii” to jedne z najważniejszych negatywów wynikających z takiej struktury. Zjawisko „spychologii” najczęściej objawia się w sytuacjach reakcyjnych. Od momentu pojawienia się awarii na obszarze produkcji czas od zgłoszenia do podjęcia odpowiednich działań ciągnie się w nieskończoność. Dodatkowym argumentem działającym na niekorzyść struktury funkcjonalnej jest brak wykonywanych przeglądów w trakcie zmiany, jak również brak odpowiedzialności za konkretne urządzenia na produkcji.
3.2.Struktura Obszarowa
Struktura taka to nic innego jak zmodyfikowana struktura funkcjonalna. W tej strukturze nie ma wyraźnych obszarów wynikających z kwalifikacji poszczególnych pracowników. Struktura obszarowa charakteryzuje się tym, że pracownicy SUR są podzieleni wewnątrz zakładu na mniejsze zespoły i przypisani do poszczególnych obszarów operacyjnych. Jedna z ważniejszych zmian jaka występuje to zmiana nazw stanowisk wewnątrz struktury. W miejsce tradycyjnych nazw „Mechanik lub Elektryk” wchodzi nazwa „Technik UR”. To pozwala na eliminowanie zjawiska dominującego w poprzedniej strukturze, czyli tzw. spychologii. Pomimo wprowadzanych zmian w dalszym ciągu istnieje wiele minusów takiej struktury. Dominującym mankamentem jest mała elastyczność wykorzystania techników w poszczególnych obszarach. Częstym zjawiskiem jest nierównomierne wykorzystanie poszczególnych techników, a to wpływa na niską efektywność całego wydziału SUR.
3.3. Struktura Wewnątrz Produkcji
Technicy UR, często nazywani jako Mechanicy Liniowi lub Mechanicy zmianowi, są ulokowani bezpośrednio na stałe na produkcji w poszczególnych wydziałach produkcyjnych.
Dużym plusem takiej struktury jest ścisłe przypisanie techników do danego obszaru co pozwala na wyspecjalizowanie się w danej specyfice urządzeń. Jednak to co jest plusem z punktu widzenia danego obszaru jest minusem ze strategicznego punktu widzenia z powodu małej elastyczności wykorzystania techników UR. W strukturze takiej łatwiej o przeciążenie lub niedociążenie poszczególnych grup techników UR w danym obszarze. W przypadku dużych prac, jakie trzeba wykonać na obiekcie, poszczególne grupy techników są wspomagane przez warsztat UR oraz inżynierów UR. Obszar warsztatu i inżynierów SUR w dużej mierze dubluje prace jakie wykonują technicy wewnątrz poszczególnych obszarów produkcyjnych.
3.4.Struktura Funkcjonalno-Obszarowa
Jest ona połączeniem wszystkich wyżej wymienionych struktur. W strukturze tej widoczne są rozwiązania wynikające ze struktury obszarowej, czyli podział techników utrzymania ruchu na obszary produkcyjne. Podział funkcjonalny obowiązuje po stronie specjalistów utrzymania ruchu. Inżynierowie zgrupowani są w typowe grupy funkcjonalne, których zadaniem jest doskonalenie programów profilaktycznych jak i wsparcie w przeprowadzaniu remontów poszczególnych obiektów technicznych. Strukturę tą wyróżnia fakt przynależności pod jeden organ zarządczy.Pozytywne aspekty takiej struktury są takie same jak w strukturze obszarowej i funkcjonalnej.
Struktura taka nie jest pozbawiona słabych stron, do których można zaliczyć:
brak odpowiedzialności za przeglądy profilaktyczne ze strony działów utrzymania ruchu,
wykorzystywanie utrzymania ruchu do innych prac aniżeli tych z zakresu obsługi technicznej,
dublowanie niektórych zadań przez działy utrzymania ruchu,
konflikty na linii mechanicy elektrycy, często występujące w momentach pojawiania się zdarzeń awaryjnych,
dublowanie części zamiennych ze względu na budowanie zapasów w poszczególnych obszarach.
3.5. Struktura Zmianowa
Struktura ta charakteryzuje się tym, że brakuje tutaj widocznego rozgraniczenia obszarowego jak i funkcjonalnego. Taka zmiana pozwala na lepszą kontrolę podległych pracowników jak również zapobiega nadmiernemu wzrostowi zatrudnienia. Struktura podzielona jest na trzy lub cztery zmiany w zależności od systemu pracy. Zespół każdej brygady złożony z techników i inżynierów utrzymania ruchu różnych specjalności. Dział Inżynieria UR składa się z inżynierów wsparcia technicznego dla poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa. Inżynierowie są odpowiedzialni za analizy niezawodnościowe oraz opracowywanie i ocenianie nowych udoskonaleń, projektów inwestycyjnych. Warsztat UR jest jak w wyżej opisanych niektórych strukturach obszarem wykonującym prace remontowe podzespołów, regeneracje poszczególnych maszyn i urządzeń oraz (w dziale mechanicznym) produkcje części zamiennych. Takie rozwiązanie pozwala na obniżenie kosztów w obszarze utrzymania ruchu nawet o 40%. Jest to związane z tym, że pewne prace, których nie można samodzielnie wykonać wewnątrz zakładu (ze względu na brak warsztatu) są zlecane na zewnątrz, czyli stosowany jest outsourcing i tym samym wzrastają koszty wykonania tychże prac przez podmioty zewnętrzne. Wyróżnia tę strukturę od pozostałych dział planowania i harmonogramowania prac utrzymania ruchu. Wówczas wzrasta efektywność wykorzystania zasobów, a tym samym redukcja kosztów utrzymania ruchu.
Jak widać z powyżej przedstawionych struktur każda z nich ma swoje mocne jak i słabe strony. Chcąc dokonać oceny poszczególnej struktury należy wprowadzić takie kwantyfikatory, które umożliwią w obiektywny sposób dokonać pomiaru każdej ze struktur.
4. Analiza Struktur Służb Utrzymania Ruchu
W prowadzonych badaniach przeszło 82% przedsiębiorstw mierzy efektywność SUR. Kwantyfikatory używane do pomiaru SUR są przedstawiane w postaci wskaźników. Najczęściej używanymi wskaźnikami są wskaźniki opisane normą EN15341 – OEE, MTTR oraz procent Planowanych Prac. Faktem jest to, że wskaźnik, który dedykowany jest do oceny efektywności techników utrzymania ruchu (OCE – Overal Craft Effectiveness) nie jest w naszym przedsiębiorstwie stosowany. Może to wynikać z faktu, że niewiele przedsiębiorstw zna ten wskaźnik i wie jak go należy liczyć.
4.1. Elementy OEE i OCE
Wskaźnik OCE jest iloczynem trzech składowych: CU – Craft Utilization (Wykorzystanie Techników), CP – Craft Performance (Efektywność Techników) oraz CSQ – Craft Service Quality (Jakość Usług Techników) . Składowe tego wskaźnika zestawiono w tabeli 1. W tabeli tej zawarto również składowe wskaźnika OEE.
Tab. 1. Składowe wskaźników OEE i OCE.
4.Proponowane usprawnienia
Aby dokonać usprawnień w działach SUR należało by rozpocząć od gruntownej analizy, zebrać materiały, w szczególności dotyczące działu Mechanicznego. W podobny sposób jak zostało to przeprowadzone w Dziale Elektrycznym. Rozpocząć od ankiet, w których pracownicy wyodrębnili by wady struktury w której działają. Sposób realizacji czynności obsługowych w analizowanym obszarze powinien zostać niewątpliwie usprawniony. W pierwszej kolejności należałoby dokonać przeglądu dokumentacji.
Zgodnie z Dyrektywą 2006/42/WE i Rozporządzeniem Ministra Gospodarki w sprawie wymagań zasadniczych, dokumentacja maszyn oddanych do użytku, czy wprowadzonych do obrotu powinna składać się z:
instrukcji obsługi z określeniem przeznaczenia maszyny i informacjami gwarantującymi bezpieczną eksploatację zgodnie z wcześniejszym przeznaczeniem oraz z wymaganiami na temat montażu (demontażu), opcjonalnie z zakresem codziennych przeglądów wykonywanych przez operatora;
instrukcji konserwacji określającej zakres czynności wchodzących w skład przeglądów okresowych oraz ich częstotliwość.
Przedsiębiorstwo może posiadać niekompletną dokumentację. Może to wynikać z faktu, że część maszyn została odkupiona i nie ma wszystkich danych. Dla sprawnego funkcjonowania maszyn i urządzeń wymagane jest prowadzenie szczegółowych rejestrów przeglądów, napraw i remontów na danych stanowiskach pracy wraz z opisaniem czynności wykonywanych przez operatorów. Operatorzy po wykonaniu czynności zgodnych z instrukcją powinni podpisać się na odpowiednim harmonogramie, aby wzrosła w ten sposób odpowiedzialność za sprawność maszyn i wykonywaną pracę. Dobrym rozwiązaniem dla zakładu byłoby wprowadzenie japońskiej techniki organizatorskiej „5S”.
Wprowadzenie zasad „5S” nie wymaga długiego czasu, a może przynieść wiele korzyści, m.in. zwiększyć produktywność, zmniejszyć awaryjność procesów, poprawić warunki bhp. Nie jest to narzędzie trudne do wdrożenia, jednak wymaga zaangażowania pracowników. Zmiany powinny także dotyczyć pracy służb utrzymania ruchu, zwłaszcza w odniesieniu do prowadzenia szczegółowej dokumentacji związanej z awaryjnością maszyn. Każdy problem z pracą urządzeń powinien być przeanalizowany, opisany i udokumentowany wraz z podaniem przyczyny i zastosowanego rozwiązania (wykorzystując np. wykres Ishikawy czy metodę „5Why”). Stworzenie tego typu procedur ułatwi pracownikom utrzymania ruchu podejmowanie decyzji w podobnych przypadkach.
Podsumowanie
Odpowiednio skuteczne funkcjonowanie działu utrzymania ruchu ma istotne znaczenie dla naszego przedsiębiorstwa produkcyjnego. W szczególności dotyczy to tej części przedsiębiorstwa, w którym park maszynowy jest przestarzały (stare maszyny, linie produkcyjne przeniesione z innych zakładów), brak odpowiednich metod, strategii i procedur związanych z obsługą procesów utrzymania może w konsekwencji prowadzić do znaczącego spadku produktywności całego systemu. Na podstawie przeprowadzonej analizy procesów obsługi maszyn łatwo zaobserwować, że w przedsiębiorstwie występują braki w zarządzaniu eksploatacją maszyn i urządzeń. Poprawa funkcjonalności programu remontowego oraz zastosowanie prostych narzędzi poprawiających procesy obsługi powinny przyczynić się do znaczącej poprawy działań w tym zakresie.
Osobnym problemem oczywiście może okazać się zaangażowanie pracowników , które ma kluczowe znaczenie w sprawnym działaniu SUR.. Zarządzanie zasobami ludzkimi to osobny temat, wymaga on stworzenia oraz analizy profilów osobowych na podstawie przeprowadzonych spotkań , rozmów zarówno grupowych jak i indywidualnych. Zgromadzenie materiałów choćby w postaci ankiet dotyczących zadowolenia z wykonywanej pracy. Poznanie typów osobowości ludzkich np. modelu DISC pozwala nam poznać i sklasyfikować naszych współpracowników.
Każdy jest inny i ta różnorodność zapewnia nam odpowiednią harmonię zarówno w życiu prywatnym jak i w firmie.
Przeprowadzone tego typu działania w obrębie działu elektrycznego przyniosły pozytywny skutek, można więc założyć że podobny efekt uzyskamy prowadząc podobne działania w dziale mechanicznym.
MG – Old&WildCoder
Bibliografia
1. Downarowicz O., Systemy eksploatacji, Zarządzanie zasobami techniki., Radom, 2000.
2. Słotwiński B., Podstawy badań i oceny niezawodności obiektów technicznych,. Koszalin,1992.
3. Będkowski L.: Elementy diagnostyki technicznej, WAT, Warszawa, 1992.
4. Kaźmierczak J. Eksploatacja systemów technicznych, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2000.
5. Orłowski C., Lipski J., Loska A. Informatyka i komputerowe wspomaganie prac inżynierskich. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2012.
„… Jesień to czas wapnowania gleb, także łąk i pastwisk. Ale co tu kryć, mimo cytowania na tym blogu różnych mądrych tekstów ” w tem temacie niebędziem polimeryzować, bo jesteśmy lajkonikamy „
Dla przeciętnego rolnika (także takiego doniczkowego, jak piszący te słowa) wapno dzieli się na tanie i drogie.
Prawdą jest również to żewapno zakupione przed typowym okresem jego aplikacji jest przeważnie tańsze i dostępne od ręki. Za tem warto je zamówić wcześniej, już w czerwcu.
Wapniak o wapnie
czyli: pierwsze rozważania o wapnowaniu pól, łąk i pastwisk.
Jesień to (z dziada pradziada) czas nawożenia i a co za tym idzie również wapnowania gleby uprawnej, także łąk i pastwisk. Ale co tu kryć, dla przeciętnego rolnika (także takiego doniczkowego, jak piszący te słowa) wapno dzieli się na tanie i drogie – i nic poza tym.
Przeciętny rolnik spojrzy na świetnie znany wszystkim internetowy portal sprzedażowy alle.. coś tam i zrozumie z tego, że najtańszy jest dolomit po około 17 zł za tonę, prosto z kamieniołomów, najdroższe – wapno granulowane po 2500 zł za tonę. Jaki sens jednak
ma porównywać jedno z drugim ?
Ano jak się okazało po przeczytanej prze zemnie lekturze pewnego wątku na Agrofoto.pl – może mieć…
Zacznijmy od podstaw: wiemy już, że wapno wapnu nierówne. Oto jakie
mamy typy wapna, używanego w rolnictwie:
Wapno tlenkowe (inaczej: wapno palone lub wapno budowlane) o wzorze chemicznym CaO jest uzyskiwane sztucznie w wyniku prażenia kamienia wapiennego. Istnieje też „specjalne” wapno tlenkowe rolnicze palone – jest uzyskiwane przy produkcji wapna budowlanego lub jako wapno tlenkowo-magnezowe, powstałe przy prażeniu dolomitu, względnie jako odpad hutniczy. Wapno tlenkowe rolnicze ma tylko nieco mniejszą zawartość CaO od wapna budowlanego. Tego typu wapno ma zawsze postać pylistą suchą, gorzkawą w smaku. Jest to związek, który nie daje się granulować (po kontakcie z wodą zachodzi od razu reakcja chemiczna), więc zawsze ma formę pylistą. Jest to wapno wysoko reaktywne.
Co to znaczy ?
Ano tyle że reaktywność to zdolność rozpuszczania w wodzie, wyrażona w %. Zatem im wyższa jest ta wartość tym szybsze rozpuszczanie, a zatem działanie na glebę. W przypadku wysoko-reaktywnego wapna tlenkowego istnieje groźba prze-wapnowania gleby – w reakcji z wodą w glebie powstaje zasada, wodorotlenek wapnia Ca(OH)2, który jest substancją bardzo silnie żrącą.
Niektórzy rolnicy, nieświadomi tego kupują takie wapno i wysiewają na glebę w nadmiarze, niszcząc całe życie biologiczne w humusie (a odtwarza się ono powoli, przez co najmniej kilka lat), a więc osiągając efekt wręcz przeciwny do pożądanego. W dodatku kupują typowe wapno budowlane, które może zawierać dodatki potrzebne w budownictwie, ale niepożądane w rolnictwie (np. chlorek wapnia, który umożliwia prace murarskie nawet w ujemnych temperaturach, a który szkodzi roślinom).
Jednym słowem wapno tlenkowe jest nawozem bardzo dobrym i ekonomicznym, trzeba jednak wiedzieć jak je stosować: tylko w małych dawkach, bez domieszek i w zasadzie tylko na tłustą, gliniastą glebę ciężką.
Cena takiego wapna to (rok 2018) około 200 zł za 1 tonę. I jeszcze ważna uwaga: wapno tlenkowe można rozsiewać tylko przy bezwietrznej pogodzie.
Wapno węglanowe kredowe (kreda pylista, kreda pastewna, mączka wapienna, kreda jeziorna, kreda granulowana, wapno granulowane) to węglan wapna CaCO3, otrzymywany drogą kopania i/lub mielenia skał wapiennych. Występuje w przyrodzie w postaci skał wapiennych. Preparaty dostępne w sprzedaży mają różny stopień rozdrobnienia i różną czystość, nie każde wapno węglanowe daje zatem dobre efekty jako nawóz. Najlepsze są najdrobniej zmielone i nie zawierają zanieczyszczeń ani wody. Dobre wapno węglanowe jest suche, pyliste lub granulowane, w smaku miałkie i obojętne, a po wsypaniu do wody szybko się rozpuszcza, tworząc „mleko” (mleko z wapna magnezowego może mieć kolor brunatny).
Najlepsze parametry mają odmiany o zawartości CaCO3 powyżej 90%, czyli w przeliczeniu na tlenek około 52-55% CaO. Kredę można też kupić w formie granulowanej – wówczas nie pyli i równomierniej się rozsiewa. Cena jest bardzo różna – od 20 zł za formę sypką do 2.400 zł za tonę kredy granulowanej. Wapna węglanowego w praktyce nie da się przedawkować (w przeciwieństwie do wapna tlenkowego), co jest jego ogromną zaletą. Węglany odmiany 05-07 mają reaktywność na poziomie 40-80%, węglany odmiany 04 – już powyżej 90%
Wapno dolomitowe (kopalniane, drobno kruszone), np. Wap-Mag, to najgorszy i najmniej reaktywny rodzaj wapna stosowanego w naszym rolnictwie. Dolomitu używa się prawie wyłącznie w krajach postkomunistycznych z uwagi na niską cenę – od 30 do 45 zł/tona. Jego skuteczność w odkwaszaniu gleby jest jednak często bliska zeru. w dolomicie właściwości odkwaszające ma tak naprawdę węglan magnezu MgCO3, którego w tymże minerale może być od 5 do 25%. Jednak struktura dolomitu jest zbliżona do struktury kwarcu – czyli jest to struktura krystaliczna, nierozpuszczalna w wodzie.
Doświadczenia potwierdzają że dolomit – wbrew bardzo powszechnej opinii – w praktyce nie podnosi pH gleby i nie wpływa na przyrost biomasy. „…Wysypanie dolomitu jest tak samo skuteczne jak nawożenie kruszonym granitem albo piaskiem…” stwierdził ktoś dosadnie na jednym z for rolniczych dodając, że „…jeśli wsypiemy kruszony dolomit do szklanki z wodą, to przez następne kilka wieków kamyczki będą zalegać na dnie w niezmienionej formie…”.
Ta prawda szokuje prostotą i potwierdza wyniki badań fizykochemicznych: rozpuszczalność jest ok. 200 razy niższa niż rozpuszczalność wapna tlenkowego. Podawaną przez wielu producentów reaktywność dolomitów rzędu 20-40% chyba należałoby między bajki włożyć.
Gdyby skuteczność tego bardzo przecież taniego preparatu była faktycznie wysoka, gdyby dolomit był dobrym źródłem wapna i magnezu, dodawano by do do pasz dla
zwierząt – a jednak „czemuś” się tego nie robi…
W kwestii dolomitu dla mnie koronnym argumentem jest fragment naszej łączki, pokazany na zdjęciu obok. Niegdyś zakupione przez znajomego rolnika wapno dolomitowe, chcąc odkwasić glebę i w ten sposób pozbyć się przy okazji szczawiu. Leżało ono właśnie w miejscu pokazanym na fotografii. Wiadomo, nie da się z ziemi pozbierać wszystkiego,
po akcji rozrzucania sporo dolomitu pozostało na ziemi. Szczaw
sobie z tego nic nie robił i radośnie porasta miejsce, które jest zasadowe
tylko w teorii…
Wapno odpadowe (np. z cukrowni, gdzie jest używane do oczyszczania cukru) w zasadzie nigdy nie ma stałego składu – jest to produkt w którym ciągle zachodzą reakcje chemiczne pomiędzy składnikami, powietrzem i wodą. Cena od 1zł za tonę mówi sama za siebie o jakości. Zanieczyszczeń jest bowiem dużo – z drugiej jednak strony reaktywność wapna odpadowego jest całkiem, całkiem i doraźnie przy tej cenie może się okazać jakąś alternatywą. A na pewno skutecznością wygrywa z dolomitem.
Jak widać z powyższego nic nie zastąpi wapna tlenkowego – o ile stosuje się go z głową. CaO stosuje się średnio w ilości 1,5-2 t/ha w zależności od pH gleby i potrzeb rolnika (uwaga: oficjalna dozwolona dawka 100-procentowego tlenku wapna nie może przekraczać 1,7 tony na ha rocznie, większe dawki są już uważane za niebezpieczne dla środowiska). Po wysiewie zaczyna zachodzić reakcja chemiczna, której wynikiem jest wzrost temperatury, przyrost objętości i rozmaite efekty zależne od ilości i składu gleby. Nie jest to jednak proces, który jest w 100% przewidywalny bez uprzednich dokładnych badań gleby przed wysiewem. Jednak biorąc pod uwagę cenę (np. 600 zł/t) używanie wapna tlenkowego może okazać się nieopłacalne. Wówczas najlepszym i najtańszym nawozem do odkwaszania gleby bez względu na jej jakość będzie nawóz węglanowy, czyli węglan wapnia, po prostu: kreda.
Dawka dla gleby lekkiej, dobrego jakościowo, suchego węglanu wapna kredowego (98% CaCO3) wynosi około 1 tony na ha. Żeby jednak nie było za łatwo: na rynku istnieje kilkadziesiąt rodzajów tego typu nawozu, a ich cena waha się od 10 zł za tonę (kopaliny) do 2.400 (nawozy importowane). Normalnie w temacie wapna można by otworzyć conajmniej przewód doktorski, jeśli nie profesurę…
Sam osobiście nie jestem całkowiciebezstronny w temacie nawozowym. Jestem Szefem Działu Technicznego w jednym z zakładów produkujących min. nawozy, więc znam proces produkcji od podszewki. Nie mam tutaj zamiaru w żaden sposób nakładniać was do zakupu naszych produkktów zachwalając je jako najlepsze (chć naprawde są dobre). Ze swojej strony jedynie mogę zagwarantować powtarzalną wysoką jakość wyrobu oraz potwierdzić że produkcja nawozów a w szczególności granulatów na takim poziomie reaktywności to nie lada wyzwanie.
Z powyższego długiego wywodu trzeba koniecznie sobie w głowie zakonotować, że Węglan wapnia nie ma nic wspólnego z tlenkiem wapnia i że są to dwie zupełnie różne substancje chemiczne, których nie da się ze sobą porównać. Ponadto obie substancję zupełnie inaczej reagują wysypane na gleby ciężkie, a inaczej na gleby lekkie. Na ciężkich i bardzo kwaśnych glebach lepiej sprawdzi się tlenek, na glebach lekkich lub o uregulowanym odczynie – wapno węglanowe. Wapno tlenkowe to substancja „agresywna” szybko działająca, węglanowe z kolei pokaże swój wpływ dopiero po 3-4 latach od nawożenia.
Jeśli komuś zdążyło się namieszać w głowie od tych węglanów i tlenków, to teraz będzie jeszcze gorzej.
Zbrojni w teorię spróbujmy ją przełożyć na praktykę.
Popatrzmy na worki z wapnem wyłożone pułki w sklepie lub na dobrze znany wszystkim portal sprzedażowy alle…coś-tam . I co ? I… wapno ! Na worku z nawozem węglanowym jest podana ilość tlenku wapnia… Otóż jest to tzw. wartość przeliczeniowa. Nie sugerujmy się tępo napisami na opakowaniach ! W większości wapna dostępnego na rynku wcale nie ma tlenku wapnia CaO. Jeśli w worku jest postać pylista lub granulowana, to na pewno jest to wapno węglanowe, zapewne o zawartości rzędu 98%, tymczasem producent podaje, że zawiera 55%… CaO (tlenku wapnia)… Wynika z tego tylko tyle, że zawartość przeliczeniowa masy nawozu to ponad połowa tlenku wapnia CaO, w rzeczywistości jednak masą nawozu jest 98% węglanu wapnia CaCO3 a nie tlenku wapnia!
I teraz rolnik stoi przed decyzją jakiego nawozu użyć do odkwaszenia gleby, żeby zakup był opłacalny, a inwestycja się zwróciła wraz z plonem… Przy pokręconym sposobie podawania informacji i cenach od zera do plus nieskończoności łatwo może paść ofiarą niedomówień, handlowych oszustw, a przede wszystkim zwykłej manipulacji.
Aby trochę pomóc w wyborze dokonałem rozpoznania rynku nawozowego:
Jest to dolomit mielony o grubości frakcji 0-2 mm, z opisu wynika że posiada minimum 30% CaO oraz dodatek magnezu MgO minimum 20%. Wynika z opisu że jest to nawóz o dużej zawartości magnezu i bardzo wysokiej rozpuszczalności wyprodukowany na bazie mączki dolomitowej (i tu jest pies pogrzebany).
Przypominam że dolomit to najsłabiej reaktywne wapno struktura dolomitu jest podobna do kwarcu i jedyną wartościową substancją może okazać się niestety magnez a reszta to tylko wypełniacz lub jak wolicie nośnik do podbijania ceny która wacha się od 214 do 260 złotych za 500 kg.(na BIGAGRO). Rachunek jest więc stosunkowo prosty, kupując ten produkt z założenia otrzymujemy w zamian max 20% MgO a reszta to dolomitowa mączka czyli obrazowo, łopatologicznie czy jak wolicie na chłopski rozum to jakby z tony na polu mamy około 200 kg magnezo-podobnego produktu a reszta to piaskownica.
Zgodnie z opisem potentata Świętokrzyskiego jest to Innowacyjny granulat wapienny wzbogacony o pierwiastek organiczny poprawiający skuteczność działania wapnia. Pozwala to na jego inteligentne, kompleksowe działanie. Dzięki stosowaniu tego cud produktu poprawi się skuteczność pracy drobnoustrojów w kształtowaniu żyznoci i zdrowia gleby.
Inny przykład:
Pewien swój nawóz importer określa mianem wapna nawozowego odmiana 07
A co to znowu za poczwara ?
W Rozporządzeniu Ministra Gospodarki w sprawie określenia typów wapna nawozowego (Dz.U. z 2004 r., nr 130, poz. 1384) określone zostało, że w zależności od zawartości CaO mamy kilka typów wapna: odmiana 01 zawiera powyżej 80% CaO, odmiana 02 – 70 do 80% CaO, odmiana 03 – zawiera od 60 do 70% CaO itd. W naszym przykładzie jest to wapno węglanowe średniej jakości (nie każde wapno tlenkowe jest superwydajne !) z dodatkiem magnezu, gdzie zawartość przeliczeniowa tlenku wapnia wynosi tylko 37%, a magnezu – powyżej 8%. Innymi słowy jest to produkt o całkiem nie najgorszych właściwościach chemicznych, a że ma przy tym postać granulowaną, która znacznie ułatwia rozsiewanie, to wydaje się być warte kupna. Ale cena ? Za równowartość 1 tony (2.200 zł) można kupić 4 tony polskiego odpowiednika o identycznych właściwościach, choć bez dodatku magnezu (w Polsce niestety nie ma producenta nawozu wapniowo-magnezowego). Drążmy temat dalej: w tym przykładowym nawozie te procenty tak naprawdę oznaczają, że mamy 37% + 8% = 45% samych nawozów, a reszta to woda i zanieczyszczenia. Skład i granulowana struktura tego nawozu na pewno jest najlepszym z możliwych kombinacji magnezu i wapna w przypadku wapnowania corocznego w ramach „dokarmiania” gleby małą dawką, ale taki skład nie zmieni niestety w jeden sezon gleby kwaśnej w zasadową.
Po prostu jest za mało „procentu cukru w cukrze”, czyli wapna w nawozie wapniowym. Poza tym cena jest z kosmosu – gdyby chcieć uzyskać ten sam skład we własnym zakresie, można by było zakupić od polskich producentów nawozy w postaci pylistej
i cena wyniosłaby wtedy około 600 zł za tonę. Skąd jednak ta różnica ? W naszym nawozie za zgranulowanie każdej tony producent liczy więc sobie „jedynie” 1.600 zł… Jak widać jedyne co niektóre nawozy granulowane robią szybciej i skuteczniej od zwykłych to drenują kieszeń każdego upolowanego „jelenia” wierzącego w ich wyższość. Kupowanie aż tak drogich granulatów dlatego tylko, że nie ma się rozsiewacza do nawozów pylistych mija się w takim przypadku z celem – już w 3-cim roku nadmiarowego wydawania 1.600 zł okazuje się, że de facto wyrzuciliśmy równowartość polskiego używanego rozsiewacza RCW3 do sypkiej kredy, czy tlenku.
Gleby lekkie bardziej podlegają wymywaniu niż gleby ciężkie, tam jest potrzebne intensywniejsze wapnowanie. Ale przy tym osobną sprawą jest, czy faktycznie należy dążyć do uzyskania gleby o pH 7…
Otóż niekoniecznie, bo nie wszystkie rośliny wymagają takiego odczynu. Bardzo ważną rzeczą jest też strategia wapnowania. Do dziś (także w naszych wcześniejszych opracowaniach) pokutuje stale pradawny schemat rozsiewania wapna w dużych dawkach co 3-4 lata i pod takie rozsiewanie eksperci obliczali „dawkę uderzeniową”, potrzebną do jednorazowego odkwaszenia gleby. Jak się jednak okazuje to na dłuższą metę jest mało opłacalne.
W krajach zachodnich rolnicy od dawna wapnują systemowo, tj. małymi dawkami co roku i w ilości dostosowanej pod konkretną uprawę. Okazuje się bowiem, że wysypanie jednorazowo dawki czteroletniej daje tylko około 50 % efektywności w porównaniu do corocznego wapnowania małymi dawkami, gdyż wymywanie nadmiaru wapna odbywa się bardzo szybko i po odkwaszeniu w jednym roku, w następnym pH będzie szybko spadać. W trzecim i czwartym roku pH będzie znów niskie, a przyrost biomasy słaby. Zaleca się więc w razie potrzeby szybkie i silne odkwaszenie gleby jakimś tanim wapnem, następnie ustalenie pH odpowiedniego dla roślin, jakie tam rosną lub mają rosnąć, a następnie stosować pod nie określoną, niewielką dawkę nawozu co roku.
Przy mniejszych dawkach corocznych (np. 500 kg/ha) być może opłacalne okaże się – zaskakująco – stosowanie niedrogiego granulatu.
Jeżeli co roku wyda się na taki granulat 250 zł (j.w. pół tony) na każdy hektar, to za cztery lata będzie tego łącznie 1.000 zł. Dobry nawóz pylisty w czystej i naprawdę suchej suchej postaci z transportem to koszt około 200 zł; żeby odkwasić skutecznie glebę raz na cztery lata należałoby wydać około 800zł. Uwzględniając straty (wywiewanie) przy jego rozsiewaniu oraz wspomniane straty przy wymywaniu w trzecim i czwartym roku no i jeszcze niewygodę takiego rozsiewania może się okazać, że różnica w kosztach paradoksalnie jest żadna. O ile więc kupowanie granulatu za 2.500 zł/t to nonsens, to kupowanie go po cenie 500 zł/t ów sens może jednak mieć, o ile sprzyjać nam będą także inne czynniki, np. pogoda (nawożenie nic nie da, jeśli będzie susza). Póki co cena niektórych granulatów jest jednak bardzo wysoka w stosunku do korzyści.
Obserwując trendy rynku nawozowego jest szansa że za parę lat to może się zmienić.
Ale tu znów pojawiają się kolejne schody:
Granulaty są różne nie tylko cenowo. Kupując wapno granulowane musimy zwrócić uwagę, czy nie jest to aby dolomit granulowany (patrz dolomit – powyżej) i żeby nie był to tak zwany „pseudo-granulat„, czyli po prostu drobne kamyczki. Kamyczki i owszem będą się dobrze rozsiewać ale ich wartość nawozowa będzie żadna i nawet za sto lat pozostaną dalej tymi samymi kamyczkami, co w chwili zakupu. W nawozach bardzo ważnym parametrem jest stopień rozdrobnienia. Bo przecież jest różnica, czy na pole wywalę 10 ton kamienia wapiennego, czy wysieję 10 ton pyłu kredowego granulacji rzędu mikronów, prawda ? Prawdziwy granulat musi składać się z takich właśnie drobinek, musi w całości rozpuszczać się w wodzie, tworząc zawiesinę, „mleko”. Jeśli testowo spróbujemy go rozpuścić, a prócz owego „mleka” w szklance pozostaną kamyczki, piasek tudzież inne śmieci, to nie ma co takiego nawozu kupować, jak to się kiedyś mówiło „eto nie rabotajet”.
Co zatem robić ? Pozwolę sobie zażartować …
Pod względem geograficznym chyba najlepiej po prostu kupować ziemię rolną na terenach, gdzie występują rędziny, czyli gleby, w których „z definicji” nie dochodzi do zakwaszenia i które nie wymagają wapnowania. Niektóre gleby ciężkie o podłożu gliniastym, bogatym w wapń, tez nie tracą pH do bardzo niskich wartości. Właśnie na śląsku duża część gleb to rędziny, szczególnie na Jurze Krakowsko-Częstochowskiej. Tylko dlaczego nie tu u nas w Tarnowie Opolskim.
Streszczenie: Opracowanie wskazuje zależność między efektywnością działów produkcyjnych przedsiębiorstwa i efektywnością działów remontowych warsztatu elektrycznego. Zaproponowano ocenę efektywności rozpatrywanych struktur.
Słowa kluczowe: zarządzanie przedsiębiorstwem, struktury działu, wskaźniki efektywności.
Rozpatrując problem nadzorowania prac oraz efektywność działu elektrycznego obserwowałem zachowania międzyludzkie pracowników podległego mi działu.
Zaobserwowałem zjawisko facylitacji społecznej określanej jako napięcie pojawiające się w obecności innych osób. Postanowiłem wykorzystać ten efekt jako narzędzie.
Zjawisko to wywołuje dość silne pobudzenie, którego efektem może być np. lepsze lub gorsze wykonywanie przez pracowników zadań:
w obecności innych pracowników o wiele częściej znajdujemy się w stanie większej gotowości, czy czujności;
gdy mamy świadomość oceny naszych działań przez innych, często zaczynamy się obawiać takiej oceny;
gdy pracujemy z innymi, częściej spotykamy się z zakłóceniami wpływającymi na pracę lub utrudniającymi naszą koncentrację.
Moje obserwacje wykazały , że ludzie szybciej i sprawniej wykonują zadania, pod warunkiem że mają świadomość, iż są obserwowani, lub gdy taką samą czynność wykonuje obok nich ktoś inny. Efekt ten jest jednak ograniczony i działa pozytywnie jedynie w przypadku wykonywania prostych lub wyuczonych działań. Jeśli powierzymy pracownikowi wykonanie zupełnie nowej czynności, zadania lub zlecimy mu bardziej skomplikowane działanie – efekt może być odwrotny– wykona pracę gorzej i wolniej.
Obok facylitacji zauważyłem także zjawisko przeciwstawne, nazwałem je hamowaniem. Zjawisko to wywołuje negatywny wpływ obecności innych na skuteczność wykonywania przez pracownika powierzonych zadań.
Oba zjawiska nasunęły kilka wniosków:
w obecności innych pogarsza się zdolność do uczenia się
obecność innych poprawia efektywność wykonywania zadań prostych lub dobrze wyuczonych, a obniża poziom w przypadku zadań trudnych lub nowych
konieczna jest świadomość tego, że jesteśmy obserwowani i oceniani
pływ obecności innych na poziom wykonania zadania zanika, gdy nie występują żadne powody, by jednostka zwracała uwagę na inne osoby
Obserwacje zachowań pracowników związanych z oddziaływaniem innych na efektywność pracy doprowadziły mnie do wyodrębnienia kolejnego zjawiska określając je jako próżniactwo.
Okazało się, że najlepsze wyniki uzyskiwały osoby działające samodzielnie. W zespołach pojawiały się często sytuacje, w których ”linę” ciągnęła tylko pierwsza osoba, a pozostałe jedynie markowały działania. Proporcjonalnie wraz ze wzrostem liczebności zespołów wydajność poszczególnych pracowników spadała. Przyczyną próżniactwa moim zdaniem jest przede wszystkim rozproszenie odpowiedzialności. Jeśli ludzie działają w grupie, nie czują tak dużej odpowiedzialności jak w sytuacji, gdy zadanie lub decyzję muszą podjąć samodzielnie. Zjawisko to można odnieść do zwolnienia samego siebie z
Niezaprzeczalnie jednak znaczący wpływ na występowanie tego zjawiska ma liczebność zespołu – im zespół jest większy, tym bardziej jest zagrożony tym zjawiskiem. Dobór członków zespołu to złożony problem – zespół powinny tworzyć osoby o uzupełniających się kompetencjach, ale też o wspólnym systemie wartości i podobnej umiejętności koncentracji na celach.
Rozpoczynając budowę relacji między mną jako kierownikiem a pracownikami w podejściu do zarządzania opierałem się na wzajemnym zaufaniu i otwartości. Nie starałem się ukrywać celów, ocen lub weryfikacji. Jako kierownik staram się zainspirować pracownika, by w pełni samodzielnie i z jak najlepszym efektem zrealizował stawiany mu cel. Wspomniane inspirowanie pracownika odbywa się za pomocą przemyślanych, sprawdzonych i zaakceptowanych przez obie strony technik, zadań, eksperymentów, pytań i metod, które jako kierownik ciągle uczę się stosować w praktyce.
Otrzymując możliwość zarządzania ludźmi, stanąłem przed niemałym wyzwaniem, jednak początkowy wysiłek związany z wprowadzaniem zmian, w skostniałej strukturze warsztatu, nabyciem doświadczenia oraz zastosowaniem nowych umiejętności jest wynagradzany stworzeniem prężnie działającego zespołu.
Obdarzenie ludzi zaufaniem pomaga im zrozumieć, jaki mają wpływ na rezultaty przedsiębiorstwa, i pozwala odczuć, że wkładem swojej pracy przyczyniają się do sukcesu całej organizacji. Utożsamianie z celami firmy oraz świadomość, że ich osiągnięcie zależy także od nich samych, daje pracownikom poczucie sensu wykonywanej pracy i działa bardzo motywująco. Skłania ich także do większej kreatywności w pokonywaniu codziennych przeszkód na drodze do postawionego celu. Dla mnie samego jaklo kierownika korzystne efekty tego stylu zarządzania to mniej stresu w pracy, problemów i konfliktów do rozwiązania, lepsza atmosfera oraz relacje z pracownikami. Stosując taki styl zarządzania, jestem także mniej obciążony pracą operacyjną i mogę poświęcić więcej czasu na inne zadania, które są ważne z punktu widzenia celów przedsiębiorstwa (np. nowe linie produkcji ), jak również uzyskać większą harmonię pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym.
Facylitacja oraz próżniactwo są ważne z punktu widzenia kierowania ludźmi. Jeżeli jako przełożony oczekuję od podwładnych pracy nad powierzonym zadaniem, to pewna dawka lęku spowodowanego oceną rezultatów pracy może skutecznie wpłynąć na zwiększenie efektywności.
Gdybym jako kierownik nie miał możliwości obserwowania pracy poszczególnych osób, zdecydowanie unikał bym tworzenia rozbudowanych zespołów, ponieważ zwiększył bym tym samym prawdopodobieństwo wystąpienia próżniactwa. W sytuacji, kiedy pracownikom powierzam zadania nowe lub trudne, stosuję rozwiązanie którym jest stworzenie małego zespołu, w których łatwo da się zweryfikować indywidualny efekt pracy każdego z ich członków. Dodatkowo to rozwiązanie obniża to lęk pracowników przed oceną i przyczynia się do uzyskania lepszych rezultatów wykonania powierzonych im zadań.
