Category Zarządzanie Pracownikami

Czym jest expose szefa? Otóż expose szefa to krótkie, zwięzłe i konkretne, podkreślam konkretne wystąpienie managera skierowane do swoich podwładnych, którego celem jest przekazanie pracownikom reguł i zasad, którymi będziesz się kierował zarządzając swoim zespołem.

Expose szefa jest po prostu przedstawieniem pracownikom hierarchii zasad ich przełożonego.

Podczas swojego expose powinieneś jasno określić i przedstawić podwładnym zachowania i postawy, których nie będziesz tolerował i za które będziesz karał czy też wyciągał sankcje. To taka trochę negatywna i mało przyjemna część expose. Ale twoje wystąpienie powinno zawierać również informację o zachowaniach i postawach, które, jako szef czy szefowa, będziesz szczególnie doceniał i nagradzał. To bardziej przyjemna i pozytywna strona szefowskiego expose. W tym artykule postaram się dosyć szczegółowo wyjaśnić cały algorytm expose szefa, który jest zawarty w czterech krokach. Teraz jednak kilka słów o tym, po co w ogóle wygłaszać expose i jak na tym może skorzystać szef i jego podwładni.

PO CO WYGŁASZAĆ EXPOSE SZEFA?

Oczywiście expose szefa nie wygłaszasz dla samego expose. Powinieneś zrobić to z kilku ważnych powodów, które przede wszystkim ułatwią ci zarządzanie swoim pracownikami i umożliwią konsekwentne budowanie efektywnego zespołu. Oto kilka z nich.

• Expose to początek budowania relacji pomiędzy tobą a podwładnymi. Jest bardzo ważne, aby pracownicy mieli przekonanie, że ich przełożony jasno formułuje swoje oczekiwania i ma sprecyzowaną wizje tego jak będą wyglądać stosunki pomiędzy nimi a ich przełożonym oraz relacje pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu pracowniczego.
• Wygłaszając expose ustalasz jasne reguły i zasady, którymi będziesz się kierował w zarządzaniu swoim pracownikami. Co za tym idzie, rozwiewasz wszelkie niepewności podwładnych, co do tego co mają robić, jak się zachowywać, czy tego – czego oczekuje od nich ich szef. Konsekwencją jasno określonych reguł i zasad obowiązujących w twoim zespole jest poczucie bezpieczeństwa każdego członka zespołu a to z kolei, i tu proszę uwierz mi na słowo, bardzo silnie przekłada się na motywację pracowników.
• Jeżeli już jesteśmy przy motywacji to z twojego punktu widzenia, z punktu widzenia managera kierującego pracownikami expose pozwala określić pakiet wartości i konsekwencji, które później będziesz wykorzystywał do motywowania pracowników, wyciągania sankcji czy też nagradzania.

Ja mam swój algorytm, czyli SCHEMAT EXPOSE SZEFA

Jak więc powinno wyglądać expose szefa?

Algorytm tego wystąpienia jest prosty i składa się z czterech kroków.

1. KROK PIERWSZY „NA POCZĄTKU EXPOSE PRZEDSTAW SWOJE INTENCJE”.

W tej części wyjaśnij zebranym przyczyny wygłaszania expose. Powiedz krótko, dlaczego to robisz, nakreśl też o czym będziesz mówił.

2. DRUGA CZĘŚĆ EXPOSE SZEFA TO OKREŚLENIE PRZEZ CIEBIE TZW. „MINIMALNYCH GRANIC”.

W tej fazie expose powinieneś jasno i zdecydowanie określić postawy

i zachowania, których nie będziesz tolerował i za które będziesz wyciągał sankcje, czy też kolokwialnie mówiąc karał. Ponieważ reguły muszą być określane w sposób jednoznaczny i nie podlegający interpretacji, możesz czy nawet powinieneś użyć sformułowań typu: „Nie będę tolerował…„, „Będę wyciągał konsekwencję za …„, „Nie pozwalam w moim zespole na …„.

Używaj krótkich zdań mających charakter stanowczej decyzji, którą komunikujesz podwładnym np. „Nie będę tolerował spóźnień na spotkania z klientami„. Oczywiście to co jest tolerowane a co nie, gdzie postawisz swoją granicę zależy od tylko od ciebie jako szefa.

3. TRZECI ELEMENT TWOJEGO WYSTĄPIENIA TO OKREŚLENIE MAKSYMALNYCH PREFERENCJI.

W tej części powinieneś mówić o zachowań i postawach, które szczególnie preferujesz u swoich podwładnych i które chcesz wyróżniać i nagradzać. Jeżeli już twoi pracownicy wiedzą czego nie tolerujesz to dobrze byłoby, gdyby dowiedzieli się czego od nich oczekujesz i jakie zachowania oraz postawy będziesz wzmacniał. Omawiając swoje oczekiwania staraj się używać podobnej formy jak przy wyznaczaniu granic. Możesz użyć sformułowań typu „Będę wyróżniał zwłaszcza…„, „Zostaną przeze mnie szczególnie docenione…„, „Będę nagradzał za…„. Oczywiście listę oczekiwanych przez ciebie pozytywnych zachowań powinieneś przygotować wcześniej, to po pierwsze, a po drugie dobrze ją przemyśleć, aby nie zawierała ogólników tylko konkretne zachowania i postawy, na których szczególnie ci zależy.

4. CZWARTY KROK TO ZAMKNIĘCIE EXPOSE SZEFA.

Po określeniu swoich preferencji, możesz zamknąć expose upewniając się czy wszystko zostało zrozumiane np. zadając pytanie „Czy te zasady są dla Was jasne i zrozumiałe?„. Pamiętaj jednak, że expose jest formą monologu szefa, który komunikuje swoje decyzje. Nie ma więc tutaj miejsca na dyskusję. Nie zdawaj pod żadnym pozorem pytań typu „co o tym sądzicie?„. Właśnie ogłosiłeś swoje reguły, którymi będziesz się kierował w zarządzaniu zespołem i jedyną kwestią, która powinna interesować cię pod koniec expose to to czy zostały one zrozumiane. Jeżeli, któraś z twoich zasad nie została zrozumiana, to krótką ją wyjaśnij bądź po prostu powtórz.

KIEDY NALEŻY WYGŁOSIĆ EXPOSE SZEFA? Jak już zapewne zauważyłeś expose szefa jest szczególnym narzędziem managerskim i stosuje je w szczególnych okolicznościach. Na pewno nie powinieneś przygotowywać się i wygłaszać expose bez powodu i co tydzień.

Kiedy więc jest dobry moment na expose? Kilka przykładów, z których część podają również autorzy książki „Psychologia szefa. Szef to zawód”.

Expose należy wygłosić na przykład:

• kiedy jako manager obejmujesz nowy zespół pracowniczy,
• jeżeli dostałeś awans i z kolegi stałeś przełożonym,
• gdy pojawia się nowy pracownik lub nowi pracownicy w twoim zespole,
• kiedy w firmie bądź w dziale zachodzą poważne zmiany, które będą dotyczyć funkcjonowania twojego zespołu,
• jeżeli rozpoczynacie nowy ważny projekt,
• gdy uznasz, że zachodzi konieczność zmiany w funkcjonowaniu zespołu.

W PODSUMOWANIU, KILKA PRAKTYCZNYCH UWAG

Kilka uwag na temat samego wygłaszania expose. Prezentacja expose jest na pewno sytuacją trudną i stresującą dla szefa. Mam nadzieję, że te kilka uwag, pomoże ci się do niego dobrze przygotować.

• Na pewno musisz dobrze przygotować się do expose. Przemyśl i zapisz na kartce minimalne granice i maksymalne preferencje. Pamiętaj jednak, aby granic nie było więcej niż preferencji. Siła pozytywnej motywacji jest większa niż sankcji czy karania.
• Przetrenuj sam ze sobą expose. Pamiętaj, aby nie było zbyt długie. Expose powinno być krótkie, treściwe i konkretne. Moim zdaniem od 5 do 15 minut. i pamiętaj nie czytaj z kartki i nie trać kontaktu z pracownikami.
• Nadaj expose właściwą oprawę. Uprzedź wcześniej pracowników, że masz coś ważnego do zakomunikowania, zadbaj, aby nikt wam nie przeszkadzał i nałóż najlepszy garnitur – expose to bardzo ważne wystąpienie, więc trochę celebry nie zaszkodzi wręcz przeciwnie pomoże.

Może nie idealne ale moje pierwsze Ekspose Szefa

Drodzy współpracownicy.

Spotykam się z Wami w tym miejscu bo mam zaszczyt przekazać Wam ważną informację. Od dnia dzisiejszego prowadzę nasz Dział jako jego szef. Nie jestem kolejnym książkowym inżynierem bez doświadczenia i praktyki lecz pracownikiem tego zakładu. Większość z Was znam osobiście, z większością współpracowałem w poprzednich latach, czy to jako szeregowy pracownik, czy jako kierownik tego działu. Teraz jako szef nadal będę dążył do utrzymania naszych standardów związanych z jakością wykonywanych zadań. Zdecydowana większość z Was wie jakim jestem człowiekiem, i jak podchodzę do realizacji planów. Nie będę tutaj przedstawiał górnolotnych planów jakie stoją przed naszym działem czy całym przedsiębiorstwem, szczególnie w tym trudnym czasie.

Ten moment jest jednak jednym z lepszych by ponownie przytoczyć założenia które przyświecają moim ideałom a liczę że pozwolą na wzajemny sukces. Przede wszystkim przypominam o współpracy i prawdomówności. Znam Was i większość małych i nieco większych sekretów naszego przedsiębiorstwa.

Doskonale zdaję sobie sprawę z tego że każdy z nas może mieć gorszy dzień, czy problem w domu – też jestem człowiekiem.

Jakim będę szefem, na pewno sprawiedliwym.

Oczekuję zwykłej szczerości i tym samym będę odwzajemniał. Jesteśmy zespołem który bardziej przypomina rodzinę, i mam nadzieję że tak pozostanie. Jako pojedynczy trybik tego mechanizmu może znaczymy niewiele ale bez nas wszystkich ten układ nie mógł by działać poprawnie. Nie jeden raz okazało się że jako zgrana drużyna możemy zrealizować plany które nie zawsze miały spełnione warunki na powodzenie. Wieżę że nadal będziemy kontynuować te założenia. Razem dajemy radę, więc niech to się nie zmienia.

Poza szczerością również lojalność jest cnotą która jest dla mnie równorzędna. Niejednokrotnie jako kierownik działu pokazałem się jako człowiek który nie rzuca słów na wiatr. Jako szef będę jeszcze bardziej wykorzystywał narzędzia do nagradzania ambitnych pracowników którym tak jak mi, zależy na rozbudowie naszego przedsiębiorstwa. Niejednokrotnie udowodniłem że potrafię dostrzec ponadnormatywne zaangażowanie i nagradzać takich pracowników.

Pamiętacie napis na drzwiach poprzedniego szefa działu… „Jeżeli nie masz 5 gotowych rozwiązań swojego problemu nawet nie pukaj w te drzwi…„ Ja zmieniam reguły!

W najbliższych dniach zapraszam do mojego biura pracowników którzy dostrzegają problemy naszego zakładu lub doskwiera wam poczucie braku zrozumienia czy świadomość że nie jesteście odpowiednio doceniani w swoim zaangażowaniu. Poświęcę swój czas potrzebny na rozwikłanie tychże ważnych dla was kwestii. Omówimy wasz trud wkładany w zadania czy projekty. Zapraszam na szczerą rozmowę która mam nadzieję jeszcze bardziej utrwali fundamenty naszego zaufania. Tylko konstruktywna rozmowa pozwala na znalezienie najlepszego rozwiązania.

Mam wizję poprawy działania naszego działu i całego przedsiębiorstwa i z chęcią podzielę się swoimi przemyśleniami. Jestem osobą otwartą na wyzwania i wykorzystam całą swoją zdobytą wiedzę i doświadczenie by poprawić sytuację ekonomiczną tego przedsiębiorstwa a przede wszystkim każdego z pracowników naszego działu.

Dziękuję.

Old&WildCoder

„…pomimo znakomitych relacji pomiędzy mną, a moim szefem, prezesem Spółki w której jestem zatrudniony od ponad 10 lat, zdałem sobie sprawę że dla mnie poruszenie tematu dotyczącego mojego kolejnego awansu tym razem na stanowisko Dyrektora Technicznego staje się dla mnie coraz to trudniejsze a dodatkowo obarczone sporą dawką stresu…”

Tytułem wstępu, zanim przejdę do sedna , pozwolę sobie na streszczenie mojej kariery w przedsiębiorstwie którego nazwy celowo nie przytoczę.

W przedsiębiorstwie tym pracuję od lutego 2008 roku. Swoją karierę rozpocząłem od stanowiska elektryka w dziale utrzymania ruchu. Przyjąłem się tutaj z sporym bagażem doświadczeń zdobytych w poprzedniej firmie która zajmowała się wykonawstwem wszelkich instalacji elektrycznych dla przemysłu a w szczególności automatyzacją procesów produkcyjnych.

Takie doświadczenie pozwoliło mi na przejęcie obowiązków „samodzielnego elektryka zmianowego” i to już po 2 tygodniach od dnia zatrudnienia, co poniekąd było ewenementem na skalę tego przedsiębiorstwa.

W bardzo krótkim czasie opanowałem wszystkie układy sterowania które przysparzały sporo kłopotów niekturym starszym i „doświadczonym” kolegom z działu. Przez cały ten czas czułem jednak wewnętrzny niedosyt wiedząc że mogę robić coś więcej. W każdej możliwej chwili doszkalałem się poprzez dziesiątki kursów branżowych i szkoleń. Nadmiar energii rozładowywałem prowadząc równolegle własną działalność gospodarczą jako jednoosobowa firma wykonująca wszelkie instalacje elektryczne i teletechniczne, „popołudniami” od 1998 roku. To wtedy zdobywałem spore doświadczenie z zakresu ekonomii, zarządzania czasem, kosztorysowania, kontaktach biznesowych oraz między ludzkich.

Moim przełożonym wówczas był kierownik Działu elektrycznego, „Główny Energetyk”, ale takie to były wtedy czasy…

Po kilku latach sytuacja pozwoliła na przejęcie obowiązków brygadzisty działu elektrycznego. Obserwując kierunki którymi podąża firma, dostrzegłem w tym potencjał również dla siebie. Zapisałem się do szkoły średniej, w końcu zdałem maturę… a po roku zostałem elektro-automatykiem, któremu obiecano awans na kierownicze stanowisko.

Wówczas (po cichu) zapisałem się również na studia inżynierskie o kierunku Informatyka, o specjalności inżynieria urządzeń inteligentnych oraz mobile developer. W tajemnicy choć z świetnymi wynikami zdawałem semestr za semestrem, i niezależnie od toku studiów pojawił się po 12 miesiącach awans na Kierownika działu elektrycznego .

Otrzymałem również równolegle „zaszczytne” stanowisko Managera Projektu Linii Granulacji Nawozów. Zostałem osobą odpowiedzialną za wdrożenie i uruchomienie linii produkcyjnej. Pozyskiwałem urządzenia oraz wykonawców poszczególnych etapów ponadto samodzielnie wykonywałem sporą część instalacji elektrycznej zasilania i sterowania.

Poniekąd jako nadzorca lecz często jedynie jako łącznik grupy ludzi zaangażowanych w realizację projektu, obarczonego sporym ryzykiem braku powodzenia ze względu na zbyt małe doświadczenie w technologii produkcji granulatów. Nie bez znaczenia jest tutaj przypisana nazwa „zaszczytne” stanowisko. Niestety poza dodatkowym obciążeniem czasowym i psychicznym nie było to stanowisko w żaden sposób dodatkowo premiowane. Niemniej jednak czas ten traktowałem jak drogę do celu. Doświadczenia zdobywane dziesiątkami godzin testów stawały się wytycznymi dla wdrażania kolejnych zmian w nowym procesie produkcyjnym .

Wszystkie zmiany miały na celu pozyskanie produktu który będzie zadowalał nie tylko nas ale przede wszystkim klienta końcowego. Z czasem zespół zapaleńców się wykruszał a temat granulacji stawał się ciężarem dla zakładu. Dodatkowo w oczach rosnącej rzeszy sceptyków pozbawionym realnych szans na jakiekolwiek powodzenie.

Wdrażane przez zarząd zmiany personalne w firmie ja nazwałem „idzie nowe”, a dokładniej to w wyniku rosnącej tendencji do spłaszczania struktur, umożliwiły mój kolejny awans…

Mimo wszystko wolę jednak myśleć że to moja ciężka praca i zaangażowanie zostały po raz kolejny dostrzeżone, co po kolejnym roku zaowocowało objęciem stanowiska Szefa Działu Technicznego.

W maju 2018 otrzymałem dodatkowo „zaszczytne” a nawet prestiżowe stanowisko Inspektora Ochrony Danych Osobowych, to dzięki mojemu (nie-sponsorowanemu) doszkoleniu w kierunku IODO oraz kolejny kurs również zakończony imiennym, numerowanym certyfikatem zgodnym z wymogami GIIF dotyczący Przeciwdziałaniu prania pieniędzy oraz finansowania terroryzmu…

Inspektorem ODO w tym przedsiębiorstwie jestem już ponad 15 miesięcy i jak dotąd jest to jedynie dodatkowe zajęcie i praca wykonywana PRO-BONO.

Pomimo braku nadprogramowych korzyści finansowych, czułem jednak że moje doświadczenie daje wymierny, a co najważniejsze, dostrzegalny poziom zadowolenia oraz poczucie sprostania potrzebom przedsiębiorstwa dla którego pracowałem. Tym bardziej że po raz kolejny pojawiała się mglista wizja awansu … stanowisko Dyrektora Technicznego.

Dlaczego pozapłacowe docenienie pracownika ma go motywować?

Ponieważ awans daje poczucie satysfakcji, zaspokaja ambicje zawodowe i powoduje wzrost poczucia własnej wartości.

To wszystko działa mobilizująco na podwładnego, który czuje się doceniany i bardziej odpowiedzialny za wyniki pracy zespołu, a w efekcie będzie starał się lepiej wykonywać obowiązki i szukać innowacyjnych rozwiązań.

Z drugiej strony brak perspektywy podwyżki czy zajęcia wyższego stanowiska jest częstą przyczyną utraty zainteresowania pracą i może prowadzić do rozwiązania umowy. Moim zdaniem również z tego powodu teoretycznie w każdym zakładzie pracy powinna istnieć możliwość awansu.

Firmy, które nie mogą sobie w danym okresie pozwolić na podwyżkę dla bardziej ambitnego i wybijającego się pracownika, mogą nagrodzić go i zmotywować do pracy również w inny sposób, na przykład proponując mu awans poziomy, związany z rozszerzeniem uprawnień i przygotowujący do awansu pionowego, połączonego już ze wzrostem pensji.

Po objęciu stanowiska Szefa Działu Technicznego, postanowiłem zawiesić działalność gospodarczą z zamysłem wtłoczenia całej (w ten sposób zaoszczędzonej) energii w potrzeby „naszego” przedsiębiorstwa.

Przez dwa lata z pełnym zaangażowaniem realizowałem wszystkie powierzane zadania a na biurku lądowały co raz nowe wyzwania, zostawałem po godzinach, zarywałem noce i wolne weekendy pomiędzy wyjazdami na studia, aby „żyło się lepiej”.

Do pracy przychodziłem przed czasem a wychodziłem zawsze ostatni, licząc na obiecaną podwyżkę oraz (obiecane) stanowisko Dyrektora Technicznego…

Gdy nadszedł czas rozliczeń, pojawiła się czarna wizja rozmowy z szefem, która niestety brutalnie wyrzucała mnie z moje strefy komfortu.

Chcąc stanąć na wysokości zadania jakim była rozmowa z Panem Prezesem, doświadczonym pod tym względem specjalistą, płynnie poruszający się pomiędzy tematami niczym wprawiony szermierz, postawiłem sobie szereg pytań na które starałem się jak najrzetelniej odpowiedzieć. Nie mniej jednak łatwiej mi o tym teraz napisać niż wówczas bronić swoich racji w bezpośredniej konfrontacji. Spotkanie z szefem przebiegło w atmosferze otwartej i szczerej rozmowy.

Konkluzja – W jego oczach nadal nie byłem gotów...

Niestety poległem…

Szef mnie ocenił:

„… Jeszcze trochę Ci brakuje…”

W zamian usłyszałem jeszcze dodatkowo kilka historii które precyzyjnie oznaczyły moje miejsce w szeregu.

Otrzymałem kolejne obietnice typu: Jak wykonam wszystkie zadania, to…

Dodatkowo oczywiście pojawiło się kilka nowych założeń, które po raz kolejny mają zagwarantować mój sukces w dążeniu do celu.

Zdaje się że scenariusz lubi się powtarzać i po raz kolejny odsunięta została linia mety…

ale czy to aby nie czas na to by się podać!

Może wreszcie czas na kolejne zmiany i potraktowanie zawodu programisty i kodowania tym razem na poważnie ?!

Taka to moja historia …

Jak się przygotować?

Teraz czas na pytania które musiałem sobie zadać:

· Czego chcę, do czego mi ten awans ?

· Czy w ostatnim czasie na pewno spełniłem wszystkie zadania mojego szefa?

· Czy radzę sobie z trudnymi sytuacjami w firmie?

· Czy aby na pewno robię zadania, które wykraczają poza moje obowiązki ?

· Które z moich zadań ma największy wpływ na rozwój i sukces firmy?

· Czy odpowiednio wspieram i pomagam innym osobom z pracy?

· Czy są zadania które wykonuję szybciej/lepiej od innych ?

· Czy odpowiednio rozwijam swoją wiedzę i czy jest to dobre dla aktualnej pracy?

· Jakich umiejętności mi brakuje?

Teraz uzasadnienie i odpowiedzi:

1. Czego chcę, do czego mi ten awans ?

Wbrew pozorom nie było mi łatwo odpowiedzieć na to pytanie. Musiałem dokładnie zastanowić się jakie są moje potrzeby i oczekiwania związane z tym stanowiskiem. Czy chcę awansować, żeby się rozwijać, zdobyć nowe umiejętności lub doświadczenie? Dotarło do mnie że chodzi mi o to, że potrzebuję kolejnego mocnego dowodu na to, że firma docenia moją ciężką pracę? Z pewnością ten awans, to nie jedyna droga, żeby zacząć więcej zarabiać. Jeśli by tak było to wiem z doświadczenia że żadne wynagrodzenie nie będzie wystarczające, gdyż trzeba lubić swoje miejsce w pracy. Ja lubię tę pracę! Zmiana stanowiska, będzie wymagać ode mnie po raz kolejny wyjścia ze strefy komfortu. Dlatego znalazłem to jako silny argument, który pozwoli mi utrzymać motywację i iść do przodu.

2. Czy w ostatnim czasie na pewno spełniłem wszystkie zadania mojego szefa?

Doskonale zdaję sobie sprawę że awans nigdy nie jest tylko rezultatem ciężkiej pracy i długiego stażu. Musiałem pokazać, że mam wiedzę, umiejętności i doświadczenie wykraczające poza moje aktualne stanowisko.

Przypominając sobie wszystkie sytuacje, kiedy wykonywałem „zadania” i widziałem, że rezultat końcowy dawał oczekiwany rezultat, spełniając oczekiwania moje i szefa. Miałem nadzieję, że konsekwentnie wykonując zakres swoich zadań, starając się pokazać swoje zaangażowanie i dodać jeszcze coś ekstra jestem na ścieżce która doprowadzi mnie do celu. Liczyłem że zostało to zauważone przez szefa i jest świetną wskazówką, że obecne stanowisko powoli przestaje mi wystarczać – okazuje się że jest kilka nie dokończonych spraw.

3. Czy radzę sobie z trudnymi sytuacjami w firmie?

Któż z nas nie zmierza się z problemami w pracy? Chyba nie ma takiej osoby. Codziennie jest jakaś sytuacja, którą trzeba rozwiązać, żeby nie powstał większy problem. Szybka i trafna reakcja na zdarzenia to przecież mój cel. Podejmuję codziennie trudne decyzje zdecydowanie i z łatwością , aby nie powiedzieć że natychmiast. Przykładów jest wiele ale począwszy od wdrażania całej linii technologicznej po jeden z ostatniego tygodnia, zakup uszkodzonego sterownika do podajnika wagowego na granulację w 24 godziny- i linia produkcyjna pracuje z pełną wydajnością. Dojrzałem do wyzwań i podejmowania decyzji , tym razem na pewno nie dam się już tak łatwo zmanipulować …

4. Czy aby na pewno robię zadania, które wykraczają poza moje obowiązki ?

Zakres obowiązków, które otrzymałem w pierwszym dniu pracy bardzo się zmienił. Oczywistym jest fakt że stało się to w prawie niezauważalny sposób. Pojawiające się pilne potrzeby zrobienia jakiegoś zadania, a ja zgłaszam się na ochotnika lub zostaję wybrany… Tu odzywa się moja natura wizjonera…który jest otwarty na każdą zmianę i zanim się obejrzę zadanie te na stałe ląduje na moim biurku. Manager – Projektu Granulacja , koordynator zakupów, odpowiedzialny za wdrożenie oprogramowania zakupowego, technolog, tester oprogramowania, konsultant techniczny, koordynator eksploatacji i naprawy wózków widłowych, oraz wiele innych na inspektorze ochrony danych kończąc. Jest tego coraz więcej a pomimo tego i tak świetnie się z tego wywiązuję, jest to oczywistym argumentem popierającym mój awans.

5. Które z moich zadań ma największy wpływ na rozwój i sukces firmy?

Kiedyś robiąc listę wszystkich zadań i rzeczy, którymi zajmuję się w pracy, postanowiłem przy każdym punkcie zastanowić się, jak to zadanie przekłada się na wyniki całego działu. Czy któreś z tych zadań ma szczególne znaczenie? Które z zadań ma najmniejsze znaczenie? Czy jest jakieś zadanie, które nie możesz przestać robić, bo dział przestałby dobrze funkcjonować?

· Wdrożenie i uruchomienie programu zamówień części zamiennych i eksploatacyjnych.

· Objęcie obowiązków Inspektora Ochrony Danych Osobowych.

· Prowadzenie obowiązków Managera Projektu Granulacja

· Zarządzanie Działem Technicznym

· Nadzorowanie eksploatacji wózków widłowych

· Zarządzanie Projektami

· Zestawienia zużycia wody dla potrzeb zakładu

· Nadzorowanie zużycia energii elektrycznej w zakładzie

· Kontrolowanie rozporządzeń dotyczących przepisów URE

Niestety nie mam pojęcia które z tych zadań mogę oddać w dobre ręce

6. Czy pomagam i wspieram inne osoby z mojego zespołu? Jakie są moje relacje z kolegami?

Zdaję sobie sprawę że moje relacje w pracy mają wyjątkowe znaczenie. Kiedyś miałem okazję przeczytać że badania przeprowadzone przez Instytut Gallupa pokazały, że ludzie, którzy mają dobre relacje z osobami z którymi pracują są bardziej zaangażowane i zadowolone z pracy.

Bardzo często pomagam innym osobom, posiadam odpowiednią wiedzę i potrafię się nią dzielić. Takie sytuacje są potwierdzeniem, że jestem ekspertem w tym, co robię.

Utrzymywanie pozytywnych relacji w zespole, pomaganie innym i dzielenie się wiedzą mają znaczenie na stanowisku menedżerskim.

7. Czy są zadania, które wykonuję szybciej i lepiej od innych? Co w pracy sprawia mi szczególną łatwość?

Odpowiedz na to pytanie wcale nie jest taka łatwa. Dlaczego? Bardzo często sam nie dostrzegam tego, w czym jestem najlepszy. Po prostu przychodzi mi tak łatwo a nawet automatycznie, że tego nie zauważam. Pewne zadania, czynności czy zachowania przychodzą mi znacznie łatwiej niż innym, są niemal naturalne i nie poświęcam im większej uwagi, bo nie muszę. Są to umiejętności, o których nawet nie pomyślałbym:

np. umiejętność obsługi komputera, programów, umiejętność wyszukiwania wartościowych danych, umiejętność inicjowania nowych zadań czy projektów – inni zastanawiają się pół roku, czy zrobić pierwszy krok, a ja go robię zaraz po tym jak wpadam na nowy pomysł.

8. Czy rozwijam swoją wiedzę, uczę się nowych rzeczy, interesuję się nowościami, zmianami związanymi z branżą, dziedziną związaną z moją pracą?

Znam wiele osób, które uważały się za ekspertów w swojej dziedzinie i których kariera przestała się rozwijać właśnie w momencie, kiedy wydawało im się, że wiedzą już wszystko (albo prawie wszystko). Niestety mamy takie czasy, że zmiany następują częściej niż kiedyś. Zmieniają się przepisy, technologia i pojawiają się zupełnie nowe rozwiązania. Dlatego, żeby utrzymać pozycję eksperta muszę być na bieżąco z nowościami w branży, w której pracuję. Wiem, jak trudno jest śledzić wszystkie nowości i wydarzenia branżowe przy wielu obowiązkach. Studia na kierunku informatyki pozwalają mi na bieżący dostęp do nowinek technicznych. Poza tym minimum trzy raz w tygodniu zaglądam do portali branżowych, zapisuję się na liczne webinary, czytam artykuł związane z moją pracą. Naprawdę wystarczy czasami poświęcić parę minut. Jeśli znajduję coś ciekawego, to dzielę się tym z kolegami.

9. Jakich umiejętności mi brakuje?

Jestem zwolennikiem teorii, że w pracy trzeba skupiać się na tym, co robimy najlepiej – wykorzystywać nasze silne strony i nasze wyjątkowe umiejętności. Moim zdaniem to jest najlepszy i sprawdzony sposób, żeby uzyskać szybkie efekty. Znacznie łatwiej jest przekroczyć oczekiwania, jeśli jesteśmy dobrzy w tym, co robimy.

Biorąc pod uwagę to że chcę powalczyć o awans, to nie da się ominąć rozmowy o umiejętnościach, których mi brakuje, żeby objąć nowe stanowisko. Mam spore braki w podstawach mechaniki, ale za to nadrabiam w układach sterowania czy wizualizacji procesów technologicznych. Wdrażając kolejne układy automatyki czy to nowe ciągi technologiczne, muszę poznawać arkana mechaniki.

Im precyzyjniej odpowiem na ten zestaw pytań, tym lepiej przygotuję się do kolejnej rozmowy z szefem.

Old&WildCoder

Streszczenie: Opracowanie wskazuje na ścisłą zależność między efektywnością przedsiębiorstwa i efektywnością działów elektrycznego i mechanicznego jako SUR – służby utrzymania ruchu. Przeprowadzono analizę wewnętrznych struktur zakładu Służb charakterystycznych dla polskich przedsiębiorstw produkcyjnych. Zaproponowano ocenę efektywności rozpatrywanych struktur.

Słowa kluczowe: zarządzanie przedsiębiorstwem, struktury utrzymania ruchu, wskaźniki efektywności.

1. Wprowadzenie

W obecnym czasie w naszym przedsiębiorstwie produkcyjnym coraz częściej zastanawiamy się jak uniknąć lub zredukować negatywnie skutki kryzysu finansowego. Próbując znaleźć odpowiednie rozwiązanie mające na celu poprawę ogólnych wskaźników przedsiębiorstwa skupiłem się na próbie przygotowania planu reorganizacji działu elektrycznego oraz mechanicznego. W Polskich przedsiębiorstwach niezliczona rzesza specjalistów HR oraz managerów próbuje tak zarządzać przedsiębiorstwami, aby koszty wytworzenia produkowanych dóbr były jak najniższe a bilans był jak najkorzystniejszy dla danego przedsiębiorstwa.

Jednym z takich obszarów, które mają bezpośredni wpływ na generowanie kosztów przedsiębiorstwa jest niestaranne i nieefektywne działanie osób odpowiedzialnych za utrzymanie ruchu.

2. Zadania służb utrzymanie ruchu.

W historię powstania działalności naszego przedsiębiorstwa wpisała się jednak strategia utrzymania ruchu o prostej regule „od awarii do awarii”.

Teraz, wraz z pojawieniem się świadomości ryzyka awarii oraz wsparciu programów kontrolujących planowanie przeglądów i remontów utrzymuje się nowa strategia utrzymania ruchu – „ polityka remontowa”. W naszym przedsiębiorstwie posiadamy kilka narzędzi, które mogą w skuteczny sposób redukować koszty do akceptowalnego poziomu w obszarach produkcyjnych oraz remontowych. Do tych narzędzi należy zaliczyć nasz zakładowy PR –Program Remontowy. Narzędzie to w znaczący sposób ułatwia działanie w obszarze związanym z utrzymaniem płynności ruchu maszyn i urządzeń produkcyjnych.

Program PR zawiera wykaz wyszczególnionych newralgicznych urządzeń odpowiadających za płynność procesów technologicznych oraz automatyczny terminarz planowanych przeglądów. Podejmowane działania w tym obszarze są jednak niepełne.

Wykorzystując osobiście narzędzie, jakim jest PR, pojawiło się zapotrzebowanie na rozbudowę programu o dodatkową funkcjonalność, jaką powinien zawierać:

• planowane czynności obsługowe;
• wykaz narzędzi i przyrządów pomiarowych niezbędnych do ich wykonania;
• wykaz oraz stan dostępność części zamiennych do zabezpieczenia produkcyjnego;
• dokumentowanie napraw i przeglądów;
• wykaz wyszkolonych specjalistów wykonujących dane naprawy i remonty
• szkolenie, ocenę i doskonalenie obsługi.

Działy Utrzymania Ruchu powinny nadal stosować metodę terminowych przeglądów okresowych, lecz proponowałbym ponadto wprowadzić rejestr napraw w celu stworzenia tak zwanej „ obsługi przewidywanej ”, mającej na celu doskonalenie skuteczności oraz efektywność działu SUR. Dodatkową zaletą rozszerzenia funkcjonalności PR będzie samo tworząca się baza danych, która pozwoli na weryfikację specjalistów wykonujących dane czynności przeglądowe oraz naprawy a, co za tym idzie stworzenie tak zwanej wewnętrznej „ławki rezerwowych” oraz wykaz części potrzebnych do wznowienia produkcji.

Bolączką działu elektrycznego SUR, na którym się teraz skupię są braki kadrowe oraz częsta, choć niejednokrotnie zrozumiała niechęć do wykonywanie czynności przeglądowych w dni wolne od pracy. Znaczna część urządzeń elektrycznych wymaga czy to ze względów bezpieczeństwa, przepisów, czy zwykłego komfortu pracy wyłączenia zasilania, zabezpieczenia rozdzielni przed nieuprawnionym uruchomieniem urządzeń. Niejednokrotnie tego typu z kroki zapobiegawcze powodują wyłączenie z ruchu danych urządzeń wraz z pozostałymi w jego bliskim otoczeniu powodując komplikacje w procesach produkcyjnych.Najkorzystniejszym pod względem produkcyjnym , ekonomicznym terminem wykonywania tego typu napraw i przeglądów dla przedsiębiorstwa są dni wolne od pracy oraz święta. Jednak brak odpowiednich narzędzi motywacyjnych oraz ograniczenia Kodeksu Pracy polegające na restrykcyjnym przestrzeganiu limitów, przerw w czasie i po pracy połączone z redukcją etatów oraz roboczogodzin wymaganych do wykonania rzetelnych przeglądów urządzeń stwarza nie lada problem logistyczny dla kierujących działami Utrzymania Ruchu.

W rozpatrywanym przedsiębiorstwie w dziale elektrycznym aktualnie mamy zatrudnionych pięciu pracowników – elektryków.

Struktura pracy zakładu, czyli system trzy zmianowy, w pierwszej kolejności absorbuje trzech pracowników odpowiadających zmianowo za dział SUR. Osoby te (samodzielnie) wykonując czynności doraźne polegające na kontroli urządzeń podczas zaplanowanych obchodów, eliminują zagrożenia mogące mieć wpływ za zatrzymanie procesu produkcyjnego. Pozostałą część czasu pracy wykorzystują na wykonanie drobnych napraw bieżących, jak np. uzupełnienie oświetlenia. Na zmianie pierwszej elektryk odpowiedzialny za SUR wraz z pracownikami danego działu pozostającymi do dyspozycji kierujących działami wykonują dodatkowe zadania. Osoby te w większości przypadków odpowiedzialne są za zaplanowane remonty oraz naprawy. Są to czynności polegające na np. regeneracji silników – wymianie łożysk, konserwacji i przeglądów maszyn, które mogą ze względów produkcyjnych być odstawione, oraz wykonywanie drobnych instalacji elektrycznych na obiektach produkcyjnych i biurowych. Zasoby ludzkie działu elektrycznego niejednokrotnie często niewystarczające do wykonywania czynności związanych z np. powstawaniem nowych linii produkcyjnych, lecz mimo to staramy się temu zadaniu sprostać.

Aktualna liczba pracowników w dziale elektrycznym, poniekąd zmusza niejednokrotnie do pobieżnego sprawdzenia przeglądanych urządzeń znajdujących się aktualnie w eksploatacji, aby opisany punkt był realizowany zgodnie terminem przeglądu.

W rzeczywistości może się zdarzyć, że kontrola takiego urządzenia w ruchu produkcyjnym może przebiegać nie dłużej niż 30-45 minut!

Zdecydowanie należy podkreślić, że obszar Utrzymania Ruchu jest ważnym elementem w całym przedsiębiorstwie produkcyjnym choć w dużej mierze odpowiada za generowanie kosztów. Usprawnienie działanie Służb Utrzymania Ruchu to redukcja kosztów nakładów (zasobów) wykorzystanych do osiągnięcia postawionych celów. Z tego powodu sprawność Służb Utrzymania Ruchu jest rzeczą newralgiczną w przedsiębiorstwie i powinna być pod szczególnym nadzorem. Aby SUR sprawnie działały należy określić ich cele i opisać podstawowe funkcje.

Można to zrobić na wiele sposobów, niemniej jednak warto to opisać za pomocą trzech podstawowych prawd Służby Utrzymania Ruchu:

1. Prawidłowa obsługa techniczna = duża ilości wyprodukowanych produktów,
2. Nieprawidłowa obsługa techniczna = mała ilości i słabej, jakości produkty,
3. Brak obsługi technicznej = brak jakichkolwiek produktów.

Te prawa powinny być wpisane w politykę firmową każdego przedsiębiorstwa.

Jednakże i ten program po czasie wymaga zmian. Kiedy dochodzi do awarii zatrzymujemy dane urządzenie? Aby zredukować takie przypadki należałoby wprowadzić rejestr napraw mający na celu stworzenia „ obsługi przewidywanej ”. Pozwoliłoby to na podejmowanie decyzji o planowanym postoju zakładu oraz o naprawie i przebudowie poszczególnych maszyn i urządzeń. Przerwa taka mogłaby być planowania nawet od dwóch miesięcy. Takie planowane postoje były by pierwszymi przykładami prawdziwej strategii nazywanej, jako planowana /konserwacja/przegląd. Dominującą strategią nadal jest „od awarii do awarii „ niestety , jak również szeroko stosowana polityka remontowa oparta o kalendarz przeglądów z ustalaną częstotliwością. Rejestrowane wyniki przeprowadzonych napraw, wykorzystane narzędzia oraz czas poświęcany na prace remontowe stworzą bazę danych, która posłuży do szacowania częstotliwość i napraw poszczególnych maszyn i urządzeń wraz z wymaganym stanem magazynowym części zamiennych oraz oszacowanym czasem potrzebnym do wykonania powierzonego zadania. Taka sytuacja w sposób bezpośredni ma wpływ na efektywność produkcji. Jak widać Służby Utrzymania Ruchu mają znaczny wpływ na poprawę wyników w obszarze produktywności? Natomiast duży wpływ na poprawę funkcjonowania SUR ma wybór właściwej struktury Służb. Wyniki przeprowadzonych badań czasu poświęcanego na prace planowane i prac reakcyjnych przedstawione zostały na rys.1.

Rys. 1. Stosunek czasu poświęconego na prace planowane i prace reakcyjne.

W badaniach tych pracownicy działu elektrycznego wskazywali wiele przyczyn mających wpływ na produktywność działania SUR. Przytaczając między innymi, zła, jakość surowców, złe planowanie produkcji, źle zaprojektowany proces jednakże zgodnie określali, że główną przyczyną mającą wpływ na redukcję produktywności jest zły stan techniczny rozdzielni, niskie kwalifikacje elektryków obsługujących układy pneumatyczne sieci sprężonego powietrza oraz brak narzędzi motywujących (rys.2).

Rys. 2. Przyczyny redukcji produktywności.

3. Struktury Służb Utrzymania Ruchu

Postrzeganie funkcjonowania Służb Utrzymania Ruchu odwzorowuje ankieta przeprowadzona pośród elektryków pracujących w przedsiębiorstwie a jej wyniki przedstawiono na rysunku 3.

Rys. 3. Ocena Służb Utrzymania Ruchu

Na pytanie „Czy zmienił byś strukturę Służb Utrzymania Ruchu?” 87% respondentów odpowiedziało twierdząco niestety nie podając złotego środka na poprawę sytuacji w obszarach SUR. Dokonując analizy problemu postanowiłem zatem przyjrzeć się jak wyglądają w dzisiejszych czasach struktury SUR oraz czy są one gotowe do realizacji trzech praw, które to pozwolą na osiągnięcie celów.

Struktury SUR stosowane w polskich przedsiębiorstwach produkcyjnych można podzielić na pięć grup:

• Struktura Funkcjonalna
• Struktura Obszarowa
• Struktura Wewnątrz Produkcji
• Struktura Funkcjonalno-Obszarowa
• Struktura Zmianowa

3.1. Struktura Funkcjonalna

Struktura ta jest tradycyjną strukturą SUR, która przeważa w większości przedsiębiorstw.

Struktura charakteryzuje się tym, że w wewnątrz jednego działu są tworzone pod-wydziały, które stanowią hermetyczną zamkniętą organizację. Pracownicy poszczególnych wydziałów działają na terenie całego zakładu. Główną zaletą takiej struktury jest wystarczająca liczba specjalistów do wykonania wszystkich zadań obsługi technicznej. Niestety plusy struktury funkcjonalnej są przysłonięte większą ilością minusów, które oddziałują na efektywność działu elektrycznego i mechanicznego SUR. Pojawia się brak odpowiedzialności za prowadzone działania, długie czasy reakcji oraz zjawisko „spychologii” to jedne z najważniejszych negatywów wynikających z takiej struktury. Zjawisko „spychologii” najczęściej objawia się w sytuacjach reakcyjnych. Od momentu pojawienia się awarii na obszarze produkcji czas od zgłoszenia do podjęcia odpowiednich działań ciągnie się w nieskończoność. Dodatkowym argumentem działającym na niekorzyść struktury funkcjonalnej jest brak wykonywanych przeglądów w trakcie zmiany, jak również brak odpowiedzialności za konkretne urządzenia na produkcji.

3.2. Struktura Obszarowa

Struktura taka to nic innego jak zmodyfikowana struktura funkcjonalna. W tej strukturze nie ma wyraźnych obszarów wynikających z kwalifikacji poszczególnych pracowników. Struktura obszarowa charakteryzuje się tym, że pracownicy SUR są podzieleni wewnątrz zakładu na mniejsze zespoły i przypisani do poszczególnych obszarów operacyjnych. Jedna z ważniejszych zmian jaka występuje to zmiana nazw stanowisk wewnątrz struktury. W miejsce tradycyjnych nazw „Mechanik lub Elektryk” wchodzi nazwa „Technik UR”. To pozwala na eliminowanie zjawiska dominującego w poprzedniej strukturze, czyli tzw. spychologii. Pomimo wprowadzanych zmian w dalszym ciągu istnieje wiele minusów takiej struktury. Dominującym mankamentem jest mała elastyczność wykorzystania techników w poszczególnych obszarach. Częstym zjawiskiem jest nierównomierne wykorzystanie poszczególnych techników, a to wpływa na niską efektywność całego wydziału SUR.

3.3. Struktura Wewnątrz Produkcji

Technicy UR, często nazywani jako Mechanicy Liniowi lub Mechanicy zmianowi, są ulokowani bezpośrednio na stałe na produkcji w poszczególnych wydziałach produkcyjnych.

Dużym plusem takiej struktury jest ścisłe przypisanie techników do danego obszaru co pozwala na wyspecjalizowanie się w danej specyfice urządzeń. Jednak to co jest plusem z punktu widzenia danego obszaru jest minusem ze strategicznego punktu widzenia z powodu małej elastyczności wykorzystania techników UR. W strukturze takiej łatwiej o przeciążenie lub niedociążenie poszczególnych grup techników UR w danym obszarze. W przypadku dużych prac, jakie trzeba wykonać na obiekcie, poszczególne grupy techników są wspomagane przez warsztat UR oraz inżynierów UR. Obszar warsztatu i inżynierów SUR w dużej mierze dubluje prace jakie wykonują technicy wewnątrz poszczególnych obszarów produkcyjnych.

3.4. Struktura Funkcjonalno-Obszarowa

Jest ona połączeniem wszystkich wyżej wymienionych struktur. W strukturze tej widoczne są rozwiązania wynikające ze struktury obszarowej, czyli podział techników utrzymania ruchu na obszary produkcyjne. Podział funkcjonalny obowiązuje po stronie specjalistów utrzymania ruchu. Inżynierowie zgrupowani są w typowe grupy funkcjonalne, których zadaniem jest doskonalenie programów profilaktycznych jak i wsparcie w przeprowadzaniu remontów poszczególnych obiektów technicznych. Strukturę tą wyróżnia fakt przynależności pod jeden organ zarządczy.Pozytywne aspekty takiej struktury są takie same jak w strukturze obszarowej i funkcjonalnej.

Struktura taka nie jest pozbawiona słabych stron, do których można zaliczyć:

• brak odpowiedzialności za przeglądy profilaktyczne ze strony działów utrzymania ruchu,
• wykorzystywanie utrzymania ruchu do innych prac aniżeli tych z zakresu obsługi technicznej,
• dublowanie niektórych zadań przez działy utrzymania ruchu,
• konflikty na linii mechanicy elektrycy, często występujące w momentach pojawiania się zdarzeń awaryjnych,
• dublowanie części zamiennych ze względu na budowanie zapasów w poszczególnych obszarach.

3.5. Struktura Zmianowa

Struktura ta charakteryzuje się tym, że brakuje tutaj widocznego rozgraniczenia obszarowego jak i funkcjonalnego. Taka zmiana pozwala na lepszą kontrolę podległych pracowników jak również zapobiega nadmiernemu wzrostowi zatrudnienia. Struktura podzielona jest na trzy lub cztery zmiany w zależności od systemu pracy. Zespół każdej brygady złożony z techników i inżynierów utrzymania ruchu różnych specjalności. Dział Inżynieria UR składa się z inżynierów wsparcia technicznego dla poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa. Inżynierowie są odpowiedzialni za analizy niezawodnościowe oraz opracowywanie i ocenianie nowych udoskonaleń, projektów inwestycyjnych. Warsztat UR jest jak w wyżej opisanych niektórych strukturach obszarem wykonującym prace remontowe podzespołów, regeneracje poszczególnych maszyn i urządzeń oraz (w dziale mechanicznym) produkcje części zamiennych. Takie rozwiązanie pozwala na obniżenie kosztów w obszarze utrzymania ruchu nawet o 40%. Jest to związane z tym, że pewne prace, których nie można samodzielnie wykonać wewnątrz zakładu (ze względu na brak warsztatu) są zlecane na zewnątrz, czyli stosowany jest outsourcing i tym samym wzrastają koszty wykonania tychże prac przez podmioty zewnętrzne. Wyróżnia tę strukturę od pozostałych dział planowania i harmonogramowania prac utrzymania ruchu. Wówczas wzrasta efektywność wykorzystania zasobów, a tym samym redukcja kosztów utrzymania ruchu.

Jak widać z powyżej przedstawionych struktur każda z nich ma swoje mocne jak i słabe strony. Chcąc dokonać oceny poszczególnej struktury należy wprowadzić takie kwantyfikatory, które umożliwią w obiektywny sposób dokonać pomiaru każdej ze struktur.

4. Analiza Struktur Służb Utrzymania Ruchu

W prowadzonych badaniach przeszło 82% przedsiębiorstw mierzy efektywność SUR. Kwantyfikatory używane do pomiaru SUR są przedstawiane w postaci wskaźników. Najczęściej używanymi wskaźnikami są wskaźniki opisane normą EN15341 – OEE, MTTR oraz procent Planowanych Prac. Faktem jest to, że wskaźnik, który dedykowany jest do oceny efektywności techników utrzymania ruchu (OCE – Overal Craft Effectiveness) nie jest w naszym przedsiębiorstwie stosowany. Może to wynikać z faktu, że niewiele przedsiębiorstw zna ten wskaźnik i wie jak go należy liczyć.

4.1. Elementy OEE i OCE

Wskaźnik OCE jest iloczynem trzech składowych: CU – Craft Utilization (Wykorzystanie Techników), CP – Craft Performance (Efektywność Techników) oraz CSQ – Craft Service Quality (Jakość Usług Techników) . Składowe tego wskaźnika zestawiono w tabeli 1. W tabeli tej zawarto również składowe wskaźnika OEE.

Tab. 1. Składowe wskaźników OEE i OCE.

4. Proponowane usprawnienia

Aby dokonać usprawnień w działach SUR należało by rozpocząć od gruntownej analizy, zebrać materiały, w szczególności dotyczące działu Mechanicznego. W podobny sposób jak zostało to przeprowadzone w Dziale Elektrycznym. Rozpocząć od ankiet, w których pracownicy wyodrębnili by wady struktury w której działają. Sposób realizacji czynności obsługowych w analizowanym obszarze powinien zostać niewątpliwie usprawniony. W pierwszej kolejności należałoby dokonać przeglądu dokumentacji.

Zgodnie z Dyrektywą 2006/42/WE i Rozporządzeniem Ministra Gospodarki w sprawie wymagań zasadniczych, dokumentacja maszyn oddanych do użytku, czy wprowadzonych do obrotu powinna składać się z:

• dokumentacji technicznej zawierającej podstawowe parametry techniczne charakteryzujące daną maszynę, informacji ułatwiających konserwację;
• instrukcji obsługi z określeniem przeznaczenia maszyny i informacjami gwarantującymi bezpieczną eksploatację zgodnie z wcześniejszym przeznaczeniem oraz z wymaganiami na temat montażu (demontażu), opcjonalnie z zakresem codziennych przeglądów wykonywanych przez operatora;
• instrukcji konserwacji określającej zakres czynności wchodzących w skład przeglądów okresowych oraz ich częstotliwość.

Przedsiębiorstwo może posiadać niekompletną dokumentację. Może to wynikać z faktu, że część maszyn została odkupiona i nie ma wszystkich danych. Dla sprawnego funkcjonowania maszyn i urządzeń wymagane jest prowadzenie szczegółowych rejestrów przeglądów, napraw i remontów na danych stanowiskach pracy wraz z opisaniem czynności wykonywanych przez operatorów. Operatorzy po wykonaniu czynności zgodnych z instrukcją powinni podpisać się na odpowiednim harmonogramie, aby wzrosła w ten sposób odpowiedzialność za sprawność maszyn i wykonywaną pracę. Dobrym rozwiązaniem dla zakładu byłoby wprowadzenie japońskiej techniki organizatorskiej „5S”.

Wprowadzenie zasad „5S” nie wymaga długiego czasu, a może przynieść wiele korzyści, m.in. zwiększyć produktywność, zmniejszyć awaryjność procesów, poprawić warunki bhp. Nie jest to narzędzie trudne do wdrożenia, jednak wymaga zaangażowania pracowników. Zmiany powinny także dotyczyć pracy służb utrzymania ruchu, zwłaszcza w odniesieniu do prowadzenia szczegółowej dokumentacji związanej z awaryjnością maszyn. Każdy problem z pracą urządzeń powinien być przeanalizowany, opisany i udokumentowany wraz z podaniem przyczyny i zastosowanego rozwiązania (wykorzystując np. wykres Ishikawy czy metodę „5Why”). Stworzenie tego typu procedur ułatwi pracownikom utrzymania ruchu podejmowanie decyzji w podobnych przypadkach.

Podsumowanie

Odpowiednio skuteczne funkcjonowanie działu utrzymania ruchu ma istotne znaczenie dla naszego przedsiębiorstwa produkcyjnego. W szczególności dotyczy to tej części przedsiębiorstwa, w którym park maszynowy jest przestarzały (stare maszyny, linie produkcyjne przeniesione z innych zakładów), brak odpowiednich metod, strategii i procedur związanych z obsługą procesów utrzymania może w konsekwencji prowadzić do znaczącego spadku produktywności całego systemu. Na podstawie przeprowadzonej analizy procesów obsługi maszyn łatwo zaobserwować, że w przedsiębiorstwie występują braki w zarządzaniu eksploatacją maszyn i urządzeń. Poprawa funkcjonalności programu remontowego oraz zastosowanie prostych narzędzi poprawiających procesy obsługi powinny przyczynić się do znaczącej poprawy działań w tym zakresie.

Osobnym problemem oczywiście może okazać się zaangażowanie pracowników , które ma kluczowe znaczenie w sprawnym działaniu SUR.. Zarządzanie zasobami ludzkimi to osobny temat, wymaga on stworzenia oraz analizy profilów osobowych na podstawie przeprowadzonych spotkań , rozmów zarówno grupowych jak i indywidualnych. Zgromadzenie materiałów choćby w postaci ankiet dotyczących zadowolenia z wykonywanej pracy. Poznanie typów osobowości ludzkich np. modelu DISC pozwala nam poznać i sklasyfikować naszych współpracowników.

Każdy jest inny i ta różnorodność zapewnia nam odpowiednią harmonię zarówno w życiu prywatnym jak i w firmie.

Przeprowadzone tego typu działania w obrębie działu elektrycznego przyniosły pozytywny skutek, można więc założyć że podobny efekt uzyskamy prowadząc podobne działania w dziale mechanicznym.

MG – Old&WildCoder

Bibliografia

1. Downarowicz O., Systemy eksploatacji, Zarządzanie zasobami techniki., Radom, 2000.

2. Słotwiński B., Podstawy badań i oceny niezawodności obiektów technicznych,. Koszalin,1992.

3. Będkowski L.: Elementy diagnostyki technicznej, WAT, Warszawa, 1992.

4. Kaźmierczak J. Eksploatacja systemów technicznych, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2000.

5. Orłowski C., Lipski J., Loska A. Informatyka i komputerowe wspomaganie prac inżynierskich. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2012.

Streszczenie: Opracowanie wskazuje zależność między efektywnością działów produkcyjnych  przedsiębiorstwa i efektywnością działów remontowych warsztatu elektrycznego. Zaproponowano ocenę efektywności rozpatrywanych struktur.

Słowa kluczowe: zarządzanie przedsiębiorstwem, struktury działu, wskaźniki efektywności.

Rozpatrując problem nadzorowania prac oraz efektywność działu elektrycznego obserwowałem zachowania międzyludzkie pracowników podległego mi działu.

Zaobserwowałem zjawisko facylitacji społecznej określanej jako napięcie pojawiające się w obecności innych osób. Postanowiłem wykorzystać ten efekt jako narzędzie.

Zjawisko to wywołuje dość silne pobudzenie, którego efektem może być np. lepsze lub gorsze wykonywanie przez pracowników zadań:

• w obecności innych pracowników o wiele częściej znajdujemy się w stanie większej gotowości, czy czujności;
• gdy mamy świadomość oceny naszych działań przez innych, często zaczynamy się obawiać takiej oceny;
• gdy pracujemy z innymi, częściej spotykamy się z zakłóceniami wpływającymi na pracę lub utrudniającymi naszą koncentrację.

Moje obserwacje wykazały , że ludzie szybciej i sprawniej wykonują zadania, pod warunkiem że mają świadomość, iż są obserwowani, lub gdy taką samą czynność wykonuje obok nich ktoś inny. Efekt ten jest jednak ograniczony i działa pozytywnie jedynie w przypadku wykonywania prostych lub wyuczonych działań. Jeśli powierzymy pracownikowi wykonanie zupełnie nowej czynności, zadania lub zlecimy mu bardziej skomplikowane działanie – efekt może być odwrotny– wykona pracę gorzej i wolniej.

Obok facylitacji zauważyłem także zjawisko przeciwstawne, nazwałem je hamowaniem. Zjawisko to wywołuje negatywny wpływ obecności innych na skuteczność wykonywania przez pracownika powierzonych zadań.

Oba zjawiska nasunęły kilka wniosków:

• w obecności innych pogarsza się zdolność do uczenia się
• obecność innych poprawia efektywność wykonywania zadań prostych lub dobrze wyuczonych, a obniża poziom w przypadku zadań trudnych lub nowych
• konieczna jest świadomość tego, że jesteśmy obserwowani i oceniani
• pływ obecności innych na poziom wykonania zadania zanika, gdy nie występują żadne powody, by jednostka zwracała uwagę na inne osoby

Obserwacje zachowań pracowników związanych z oddziaływaniem innych na efektywność pracy doprowadziły mnie do wyodrębnienia kolejnego zjawiska określając je jako próżniactwo.

Okazało się, że najlepsze wyniki uzyskiwały osoby działające samodzielnie. W zespołach pojawiały się często sytuacje, w których ”linę” ciągnęła tylko pierwsza osoba, a pozostałe jedynie markowały działania. Proporcjonalnie wraz ze wzrostem liczebności zespołów wydajność poszczególnych pracowników spadała. Przyczyną próżniactwa moim zdaniem jest przede wszystkim rozproszenie odpowiedzialności. Jeśli ludzie działają w grupie, nie czują tak dużej odpowiedzialności jak w sytuacji, gdy zadanie lub decyzję muszą podjąć samodzielnie. Zjawisko to można odnieść do zwolnienia samego siebie z

Niezaprzeczalnie jednak znaczący wpływ na występowanie tego zjawiska ma liczebność zespołu – im zespół jest większy, tym bardziej jest zagrożony tym zjawiskiem. Dobór członków zespołu to złożony problem – zespół powinny tworzyć osoby o uzupełniających się kompetencjach, ale też o wspólnym systemie wartości i podobnej umiejętności koncentracji na celach.

Rozpoczynając budowę relacji między mną jako kierownikiem a pracownikami w podejściu do zarządzania opierałem się na wzajemnym zaufaniu i otwartości. Nie starałem się ukrywać celów, ocen lub weryfikacji. Jako kierownik staram się zainspirować pracownika, by w pełni samodzielnie i z jak najlepszym efektem zrealizował stawiany mu cel. Wspomniane inspirowanie pracownika odbywa się za pomocą przemyślanych, sprawdzonych i zaakceptowanych przez obie strony technik, zadań, eksperymentów, pytań i metod, które jako kierownik ciągle uczę się stosować w praktyce.

Otrzymując możliwość zarządzania ludźmi, stanąłem przed niemałym wyzwaniem, jednak początkowy wysiłek związany z wprowadzaniem zmian, w skostniałej strukturze warsztatu, nabyciem doświadczenia oraz zastosowaniem nowych umiejętności jest wynagradzany stworzeniem prężnie działającego zespołu.

Obdarzenie ludzi zaufaniem pomaga im zrozumieć, jaki mają wpływ na rezultaty przedsiębiorstwa, i pozwala odczuć, że wkładem swojej pracy przyczyniają się do sukcesu całej organizacji. Utożsamianie z celami firmy oraz świadomość, że ich osiągnięcie zależy także od nich samych, daje pracownikom poczucie sensu wykonywanej pracy i działa bardzo motywująco. Skłania ich także do większej kreatywności w pokonywaniu codziennych przeszkód na drodze do postawionego celu. Dla mnie samego jaklo kierownika korzystne efekty tego stylu zarządzania to mniej stresu w pracy, problemów i konfliktów do rozwiązania, lepsza atmosfera oraz relacje z pracownikami. Stosując taki styl zarządzania, jestem także mniej obciążony pracą operacyjną i mogę poświęcić więcej czasu na inne zadania, które są ważne z punktu widzenia celów przedsiębiorstwa (np. nowe linie produkcji ), jak również uzyskać większą harmonię pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym.

Facylitacja oraz próżniactwo są ważne z punktu widzenia kierowania ludźmi. Jeżeli jako przełożony oczekuję od podwładnych pracy nad powierzonym zadaniem, to pewna dawka lęku spowodowanego oceną rezultatów pracy może skutecznie wpłynąć na zwiększenie efektywności.

Gdybym jako kierownik nie miał możliwości obserwowania pracy poszczególnych osób, zdecydowanie unikał bym tworzenia rozbudowanych zespołów, ponieważ zwiększył bym tym samym prawdopodobieństwo wystąpienia próżniactwa. W sytuacji, kiedy pracownikom powierzam zadania nowe lub trudne, stosuję rozwiązanie którym jest stworzenie małego zespołu, w których łatwo da się zweryfikować indywidualny efekt pracy każdego z ich członków. Dodatkowo to rozwiązanie obniża to lęk pracowników przed oceną i przyczynia się do uzyskania lepszych rezultatów wykonania powierzonych im zadań.

Old&WildCoder